对于中国汽车产业来说，由大到强是一个不可回避的议题。在笔者看来，这种由大到强的根基是作为行业主体的汽车企业的由大到强。

然而现实是，我们的企业当下还处在追求规模的量变阶段，在如何变强或如何做到1+1>2的探索之路上，经典的成功案例还未被开拓。而对IT产业来说，即大又强或却是有迹可循的，不管是AT&T、IBM，还是微软、思科、英特尔都堪为范例。

跨过行业的桎梏与樊篱，从这些IT公司的发展中，或许会得到关于汽车行业由大到强更深入的思考。我们便以互联网的金门大桥——思科公司的发展模式来说说吧。

提到思科公司，最让人津津乐道的是它的创始动机——上世纪80 年代初，斯坦福大学两个不同系的计算中心主管里奥纳多波萨克(Leonard Bosack)和桑迪勒纳(Sandy Lerner)相爱了。传说，两个人想通过计算机互传情书，但由于各自管理的网络不同，设备又互不兼容，情书传递起来很不方便，于是两人便发明了一种能支持各种网络服务器、各种网络协议的路由器。思科赖以生存的“多协议路由器”便由此诞生了。

当然，这与后来思科公司能坐稳网络设备供应商的头把交椅关系并不大。《浪潮之巅》作者吴军认为，思科公司能“扶摇直上”并可持续发展的绝招是，通过鼓励员工用职务发明来创业，并适时收购这些“自己人”的创业成果，由此垄断了互联网路由器和其它重要设备的最新技术。

这可以看作是思科公司的发展模式。在这个模式中，有两点特别值得思考或借鉴。

第一点是，思科公司对员工尤其是早期员工创业的鼓励，它宽容员工用自己职务发明开办公司，这既最大限度地调动了员工的积极性，又为公司保持创新提供了不竭动力。

具体的做法是，如果思科公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业，思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来。这时思科的地盘就得到扩大，而这些独立的小公司的创办者和员工又可以得到很高的回报。

有人说，这可能是思科公司重要而独有的基因——思科的创建本身就用到了两个创始人的职务发明，别的行业或企业无法照办。但这种“调动员工积极性，鼓励员工创新”的思想却是可以借鉴一二的，对肩负由大到强使命的汽车业更是如此。

对汽车行业或企业来说，由大到强的关键节点在于自主创新能力的提升，而自主创新能力提升的重点又在于公司对人力、物力持续有效的投入，或者说一种鼓励创新的机制。尤其在汽车业多是一些大公司的情况下，员工即使有很好的想法也不愿意花费更多的精力去实现它，因为他的付出可能只是百分之几的奖金而非成为富翁的可能。这种情况下，公司如何通过制度调动员工个体创新的积极性便更加重要。

第二点是，思科公司以占有技术为目的的收购。

据《浪潮之巅》作者统计，思科从1993年起，收购事件超过百起，这还没有包括很多小的收购。以1999年思科收购Cerent公司为例。Cerent是一家由思科前副总裁Bhadare创办的、从事互联网上数据传输设备制造的公司，并且在早期得到思科1300万美元的投资，它的技术和产品显然是思科所要的。因此，思科花70亿美元的天价收购了它。

纵观思科的收购，除了多数是“自己人”的公司，更多凸显了一种“占有领先技术”的特点——“一旦有更新更好的技术出现，思科总是能花钱买回来”。通过这种做法，思科基本上垄断了互联网路由器和其它重要设备的技术，从而一路领先。

这点也应被国内汽车业所学习。目前国内汽车业的兼并重组虽有进步，但总体还处在初级阶段，多以“占山头”或增加销量、市场规模为出发点，国家衡量兼并重组的要求首先也是“产业集中度达到90%”。我们应该警惕，单纯数量上的叠加对我国汽车业由大到强是没有意义的，我国汽车产销量的规模已经占世界的四分之一了，重要的是如何做好“1+1>2”。思科公司以占有技术为出发点的收购是个不错的解决之道。