笼中尹同跃（1）

六月末奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃开始了一场绝密旅行。他秘密前往印度孟买。这里不像绝佳的汽车市场，没有红绿灯等交通标志，大街上不时有几头母牛踱步。在一幢名为孟买屋(Bombay House)、始建于1924年殖民主义风格的办公楼内，尹同跃见到了塔塔集团(Tata Group)董事长拉坦·塔塔(Ratan Tata)。这里布置极为朴素，来访者只须通过金属探测器即可进入狭小拥挤的接待大厅，四楼则是不事张扬的拉坦·塔塔的办公室。其白色墙壁上挂着巨幅抽象画，落地窗外则种满了植物。

印度“工业界的甘地”拉坦·塔塔曾在康奈尔大学和哈佛大学接受过教育，见多识广。他是菲亚特公司(Fiat)董事，与通用电气公司(General Electric)首席执行官杰夫·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)交往甚密。尽管印度的汽车时代尚未到来，但这并不妨碍拉坦·塔塔成为一名狂热的汽车迷。尹同跃与拉坦·塔塔惺惺相惜。令尹同跃心生敬畏的企业家还包括华为技术有限公司总裁任正非、大众汽车董事长费迪南德-皮耶(Ferdinand Piech)、丰田汽车前任社长丰田章一郎。“这些人都是拿生命换企业，拿生命赌一个企业。”尹同跃对《环球企业家》说。

在尹同跃看来，拉坦·塔塔亦在此列，他完全是牺牲小我的一个人。“他没有物质追求，不像中国人，特别是有点钱在外面找小老婆。他一辈子没家，住的就是70平米的小公寓。现在70多岁了还天天上班，给工人高工资，连流浪狗都可以随便进出他的办公室。我跟他特别谈得来。”尹同跃说。

院子里摆满了时下印度塔塔的产品，总数多达十余款，尹试驾了几乎所有的产品。事后，他对拉坦·塔塔直言不讳的说：“若在中国，做这些产品的工程师的嘴巴肯定要被打的。”他感叹说：“太烂了，比奇瑞烂多了。”

拉坦·塔塔对他的曾祖父在1868年创建的这家企业进行了成功的改造。2011至2012财年，塔塔集团总收入为1000.9亿美元，其中58%来自于海外业务。印度的汽车市场不大，只有中国的六分之一，但增速和中国一样快。他希望将塔塔汽车公司(Tata Motors)从一家地区性公司转变为全球巨头。为此，他大胆下注。首先，以Nano吸引不断增长的印度中产阶级抛弃他们的两轮车或三轮小摩托;其次，在经济危机期间，塔塔汽车以23亿美平收购身陷囹圄的豪华车品牌捷豹(Jaguar)和路虎，如今捷豹和路虎如今贡献了塔塔汽车75%的营业利润。第三则是进军中间层。为此拉坦·塔塔曾招聘欧美高管来经营其新的全球化企业，但此举并不成功。新团队并不关心当下，只关心未来。

这些外来者多认为旧产品不值得革新或维护，而应集中所有资源研发新品，但残酷的是产品革新需要数年时间，如此导致的结果是“青黄不接，老产品也没人管，新产品又出不来，市场份额大跌”。

尹同跃对此感同身受。奇瑞的产品线之紊乱一度令人头疼不已，缺乏拳头产品，多是一大堆坊间所称的“歪瓜裂枣”。虽然奇瑞直到2011年还以64.3万辆的数字保持自主品牌销量冠军，但基本上还是老产品当道。更不堪的是寒酸的利润。其单车净利润不到一百元。

陌路

对尹同跃而言，奇瑞业绩已然触底。根据麦格理证券对中国汽车工业协会的数据分析，奇瑞2012年汽车销量约为55万辆，较上年下降13%。但竞争对手越发强悍：后来居上的长城汽车几乎以多出奇瑞近10万辆的表现成为新晋的中国自主品牌车企的销量之王。之前的十年，这个头衔只属于奇瑞。

过去两年，尹一直在制定重组计划，以克服妨碍自主品牌的发展瓶颈——与国外厂商合资的中国汽车制造商得益于规模经济、产品优势、质量控制、营销资源，而奇瑞无法坐享便利。尹同跃亦并未能改变奇瑞既有营销模式——经销商喜欢集中力量去销售好卖的车型，而很少理会难销的车型或新车型。这一致命短板进而影响奇瑞的多品牌战略，最终造成QQ的“一枝独秀”。若剔除QQ的销量，奇瑞其他车型的销量均极不如人意。受困于此，在行业整体上升的状况下，奇瑞今年上半年交出了一份历史最差成绩单——半年销量仅为22万辆，市场份额则从5%下滑至不足3%，位居四大自主品牌末席。

“我曾经说过奇瑞哪怕跌出前十也要转型。这句话说是很轻松，压力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告诉给弟兄们，我说我还好。”尹同跃说。早在2007年，尹同跃就曾意识到上述模式必须终结。最直接的原因在于“门槛低，切蛋糕的刀越来越多，而天花板却没有突破。我可能是中国做轿车最早的一批人之一，快30年了。做了这么多年，我们现在才敢说会做汽车。”尹同跃说。在尹看来，中国市场共分为四类：入门级市场、价格市场、溢价市场、豪华市场。入门级市场不断缩小，而豪华市场却在不断增加，在市场上，奇瑞并未捕捉到这一趋势。奇瑞以往的造车模式非常简单，即找一个非常能干的人，给一千人，做一款车。这些人会找一堆车研究结构，做出样车再做试验，试验好了就去卖。而其中最大的误区在于以市场换技术。尹同跃认为，技术很大的一块是体系技术，而非片面理解为发动机、变速箱、零部件等。“给我们一堆瑞士表的图纸到中国来做，我们也做不了瑞士表。”尹同跃说。

一度作为汽车业的模范生，从卖出第一辆车，到年销量超过30万辆，奇瑞仅花了五年时间，依靠多款明星车型，奇瑞销量一骑绝尘。“当时觉得做汽车原来如此简单，赚钱也这么简单，感觉飘飘然。其实我们之前还是很肤浅的一个团队，至少我是很肤浅的一个人。今天那些工程师，明天就是部门总经理了，实际上中间没有过渡期。”尹同跃最终未能延续奇迹。2007年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。

2008年，尹同跃一度缩减产品线，他收获的教训是“没有很好的理解什么是体系，什么是市场，也不知道我们干这个产品卖给谁，都是在为自己而做车。”奇瑞曾一度推出了多品牌战略，以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场，挽救公司利润。但最终难敌粗放增长的诱惑，很快奇瑞推出数十款新车冲击销量，最多时齐头并进的研发项目多达140个。但这些产品并无本质改变，品牌区隔亦不明显，转型宣告失利。尹同跃总结称 “奇瑞谋划了多个品牌，并做一堆产品，买好的供应商的东西，以为贵的东西就是好的品牌，实际上是不对的。前些年，奇瑞更多的专注于技术的开发，但最终发现技术并不能为企业的品牌贡献什么。”一个致命的打击是花费重金的瑞麒G6并未一炮而红。这款高技术的车拥有诸多高性能指标，例如越级配备10个安全气囊，空调打开从50度到25度仅需要8分钟的时间。奇瑞一度认为将车做大，引进好的国外供应商，就能做品牌，但事实却并非如此。“没有体系支持。尽管我们开始买了一堆鲍鱼、大虾，我们没有做成一个大餐出来。”尹同跃对《环球企业家》说。

这种局面持续到2010年北京车展才得以改观。安徽省常务副省长詹夏来发现同行表面上都差不多——逆向研发使得奇瑞车型看上去琳琅满目，但却毫无竞争力。车展结束后，正值五一假期，詹在公司内部召开了数天反思会。“反思就互相攻击，攻击的体无完肤。我是当家人，自然不能逃避责任。”尹同跃说。

最猛烈的攻击指向尹同跃。尹发现奇瑞缺少一种集体决策的机制和战略决策能力，而凭借自己的力量，奇瑞不得不启动外部招聘，并借咨询公司重新梳理公司战略。最为急迫的是重塑质量。为了追求质量，尹同跃力主建立“质量室”——售后人员从呼叫中心将一些用户不满意和责骂全部录下来，然后放给奇瑞所有的干部和员工去听。尹同跃亦是旁听者之一，“一些人骂服务，一些骂产品质量，一些人骂反应速度，不一而足”。尹同跃说，“我们不能选择用户，所以必须要接受批评。”

在尹同跃看来，奇瑞做了三件与众不同的的事情：第一是过去别人做合资时，奇瑞在做自主。第二件是做了观致这种与众不同的合资企业。在尹同跃看来，市场换技术实际上并没有换来什么东西，只换来市场的扩大、零部件体系的建立、一批人的成长。合资企业主要是围绕制造与销售两端，而更前的品牌、产品如何开发、产品跟用户之间的关联度是什么、品牌是怎么定位的，市场是怎么定位的，用户是怎么找的。什么是品牌，什么是质量，什么是体系，什么是流程，什么是标准。“这些我们都不知道，别人也不愿意让我们知道。所以我们做汽车，就是在瞎子摸象，一直在摸。”尹同跃说。第三件是选择做体系。

续：

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笼中尹同跃(3)

笼中尹同跃(4)