图1  标准化作业卡

精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。本文主要介绍精细化管理在乘用车制造领域总装车间的应用。

精细化管理创新活动开展半年多来，车间依据公司和分厂《精细化生产管理创新活动实施方案》，结合自身实际，重点立足质量、成本和效率三大指标的改善和运行质量与水平的提高，突出了过程控制的精细化、指标要求的具体化、措施的针对性与目标的实效性，从基础管理上切入，从生产的精细化上破题，实现了车间管理的全面升级。一是思想认识不断提高：通过活动的层层动员、层层发动，广大员工对精细化生产管理的认识越来越深刻，员工的工作主动性加强，主人翁意识明显提高，为精细化生产管理创新活动的推进打牢了思想基础。二是生产组织成效明显：车间坚持精密计划安排、精细过程控制、精心设备维护和强化沟通协调，突出计划执行的准确性，较好地实现了由订单供货向适应订单生产、由生产管理向适应专业化加工制造的两个转变。三是运行指标不断改善：坚持以推行管理降耗、工艺降耗和设备降耗为手段，车间生产设备平稳运行，产品质量稳定提升，物资消耗大幅下降，安全生产有效保障，体系建设有序推进。四是现场环境不断改观：车间针对以往现场管理时好时坏、停止不前的状况，明确提出了现场管理工作要努力实现由形象提升向内涵提升的转变，大力促进生产运行水平的不断提升，强化以严格遵守员工行为规范、操作规程和岗位规范为主要内容的养成教育，强化定置管理和目视化管理，突出班组在现场管理中的主导作用，促进现场的自主管理。

精细化应用概述

作为乘用车生产总装车间，必须进一步提升各项管理手段的科技化层次，并努力实现规范化管理，才能达到精细化管理既定的目标。要充分运用ERP系统、OA系统和MES系统等信息化平台，固化体系流程、强化标准，实现痕迹管理，提高执行力，提高信息共享程度和传递速度，提高体系运行效率，增强信息分析能力和问题诊断能力，促进体系自我完善和不断改进。在具体实施精细化管理时，要充分发挥信息化平台的支撑作用，对每一管理环节的每一人、每一事、每一处、每一时和每一物进行责任联接、有机整合，使其资源共享，相互服务，相互作用。此外，还应适时组织进行汽车生产精细化管理软件的开发与运用。如此，既能减少管理过程中大量而繁琐的人力行为和工作误差，又能确保精细化管理及考核的及时性和准确性，从而为精细化管理创新奠定坚实的基础。

突出重点、强化措施

在推行精细化生产管理的过程中，必然会遇到或产生一些新的矛盾和新的问题，为此，车间围绕质量、成本和效率三大指标，坚持以实施制度创新、机制创新、工艺创新、技术创新和管理创新为抓手，结合自身存在的短板、短腿缺陷和精细化生产管理创新活动的重点难点进行攻坚克难，从而促进活动正常运行、健康发展，确保精细化生产管理各项目标的顺利实现。

图2  清单方式点检

1.制度创新

为有效解决以往制度活力不够、精细不够和长效不够等问题，在建立健全内部制度上，车间结合工作实际，突出制度的科学性、合理性，使车间内部制度既有管理标准，又有操作要求；既有全线控制机制，又有具体岗位规范；既有刚性约束条款，也有柔性激励措施。在设计制度时，一改以往的管理者单方制定、员工执行的常规，创造性地实行制度设计民主化，抽调部分有思想、有见解和会“挑刺”的员工参与车间制度建设，充分发挥群体智慧，让职工既是制度的创建者，也是制度的推行者，从而有效增强员工执行制度的主动性和自觉性，提高制度的可操作性。　

2.机制创新

作为基层生产车间，其生产管理、工艺管理、质量管理、安全管理、现场管理和消耗管理水平的高低，设备管理是决定性因素，抓好设备这个“牛鼻子”，其他工作就能事半功倍。因此，车间积极创新设备管理机制，从设备保养上进行了积极探索。一是将统一协调维修调整为分段包干保养，既增强了操作工的团队协作意识，又提高了综合保养技能。二是在班组设置上实行两个组连续保养，一个组班后保养，摆脱了长期以来设备保养存在的“运行当中无事做、生产完后无人保养”的尴尬境地。三是对操作工的考核评价方式由单向评价改为双向评价，既有车间、工段对操作工至上而下的考核，也有操作工、辅工对调整工至下而上的测评，从而确保考核评价更加科学合理，达到考出导向、评出压力和奖出动力的目的和效果。

3.工艺创新

车间严格按照工艺质量控制标准，精心操作，精准控制，在兼顾其他工艺参数和质量指标的基础上，大胆开展攻关活动，工艺质量稳步提升。标准化作业卡如图1所示。

4.技术创新

半年多来，车间针对影响生产的关键工序和薄弱环节，通过专人跟踪，采取点漆标准化、质量问题攻关、行为习惯类规范、电器模块件检查、工具力矩类和零部件质量控制等精细化装配工作，使得车间整体装配水平有了显著的提升。

（1）点漆标准化工作。第一步：提要求，对生产线各点漆点进行整合，整车漆点由156项优化到目前88项；对点漆工位的员工进行操作培训。

第二步：搞固化，对确认后的点漆点进行排查，禁止私自增减，并对过程进行监控；核对工艺要求漆点与实际装配漆点的一致性和合理性，对不合理的工艺漆点进行报告取消。

图3  电器模块件检查

第三步：走持续，过程中对既定的点漆点进行监督和检查。

（2）行为习惯类规范。清单方式点检和电器模块件检查如图2、图3所示。

（3）质量问题攻关类。根据售后反馈的VIN码问题，结合车间目前VIN码控制环节，由车间联合相关部门相关人员，对生产线所有涉及到VIN码打印、互检、条码粘贴和过程控制等相关环节进行了一次全方位的审核。

5.管理创新

针对职工创新乏力、纪律松懈的现实状况，车间适时提出并强化学习、创新、团结和务实的工作要求。在组织方面，动员和激励车间党政工团围绕车间中心工作，群策群力、齐抓共管，发挥集体合力。在实际工作中，将精细化管理贯穿于清洁生产、TNPM管理、“6S”管理和质量/职业健康安全管理体系等各项工作的始末，使之既协调统一、整体推进，又各有侧重、独具特色。　

四个“注重”夯实精细化生产管理基础

注重精细化生产管理宣传工作。思想是行动的先导，只有在职工中树立起精细理念、强化精细意识，才能达到认识统一、行动一致。为此车间充分利用职工会、班组会等形式，向职工宣传精细化管理的必要性和现实意义，就车间精细化管理工作向员工进行动员和部署。同时根据活动时段适时制作宣传展板，利用电子显示屏播出精细化管理标语，使职工充分认识并积极参与到此项工作中，使工作精细化成为员工的自觉行动。

注重相互协作，横向沟通。总装车间作为乘用车生产的最后一道工序，在实施精细化生产过程中，离不开全厂上下各部门的协助配合，为此车间主动加强与相关科室的沟通衔接。一是在生产组织上，主动加强与涂装、焊装车间的沟通衔接，根据车身的生产能力和生产进度，精心安排各零部件序列化模块供货，使在线车身和模块化总成结余。二是针对车间硬件设施的小改革，主动与工程设备科联系，配合实施。三是对工艺质量的薄弱环节，与工艺技术部门一同探索，通过优化工艺参数，严格过程控制，产品质量和制作水平不断改进。

注重消耗控制。机物料消耗是考核车间工作的重要指标，作为重点工作，车间着重从节约意识和行为两方面狠抓落实，取得明显成效。让员工树立节约意识，并加强各环节消耗指标控制，对影响消耗的关键环节进行测试分析和技术攻关。车间从规范计量工作入手，特别是在人工计量环节严格把关，确保各类物资数据的准确性。

注重安全生产。“安全就是政治，安全就是生命，安全就是效益”，为此车间不断强化员工安全教育，从思想上、行为上、设施上、技术上和管理上确保员工生命和国家财产安全。一是大力开展日常性安全检查和隐患整改活动。二是扎实推进质量/职业健康安全管理体系和双基建设。三是建立健全安全生产责任制和安全管理网络。

结语

精细化管理是一种方法，确保这一方法有效运作则需要建立起规范化、流程化的管理制度框架，构筑制度化的刚性管理环境。体现刚性管理的特点就是执行制度无弹性。有必要研究并制定责任连带追究制度。