汽车产业链中，“整零关系”，即整车企业与零部件供应商之间的关系，历来是被汽车行业提及并议论的一个话题。

对于中国相关企业可以借鉴的整零关系，通常被提及的有欧美模式或日韩模式。不少人认为，欧美模式的整零关系中，整车厂商与零部件供应商之间具有相对独立的一面，整车企业完全凭借质量、 技术、价格、服务等指标来评判供应商水平的高低，供应商反过来以整车企业的生产管理水平和财务的可靠性来检验整车企业的能力。日韩模式的整零关系中，整车 企业与零部件供应商之间存在资本关系的居多，一些零部件供应商甚至连高管都由拥有其股份的整车企业派出，在稳定发展和赢利状况理想的背景下，整车企业可以 与供应商更好地协调实现共赢，在外部环境不景气的条件下也能共渡难关。

中国虽然早已位居世界汽车大国之列，但在整车企业与零部件供应商的整零关系中还经常处于摸索状态，不少整车企业即使有身旁的合资管理模式可供参考，如何探索出一条符合中国生产实践特点的整零模式，是一件让不少企业头痛的事情。

跨国供应商与中国车企同命运

前不久，在重庆举办的2015全球汽车论坛上，来自整车企业的长安汽车与零部件供应商大陆集团、德尔福、法雷奥的企业高管，分别从自身的角度对整零关系谈了各自的观点。

德国大陆集团执行董事会成员、中国区总裁兼首席执行官康睿凡谈到，在中国市场的整零协同，不只是中国的问题，同时也是一个全球性的问题。德国企业要求的 并不一定是所谓最强的整零关系，而是要有最为稳定的整零关系。大陆集团要求的是：与中国市场中的主机厂商协同发展，与客户一起成长。

法雷奥集团中国总裁毕诺认为，80%的汽车增加值实际上都是来源于零部件供应商，作为系统供应商和解决方案的供应商，法雷奥与整车厂的关系是合作伙伴关系，整车厂有一个平台能够生产出不同的汽车，法雷奥则有越来越少的平台，这样可以最大化投资。

德尔福中国区总裁杨晓明博士则表示，作为一家汽车零部件系统供应商，德尔福对整零关系的定位是非常明确的，即这种关系就是紧密结合与双赢共进。杨晓明介绍，德尔福从1993年进入中国市场以来，已经成为国内外主要整车企业的核心供应商，国产化程度已达100%。

同样是整零关系，对于德尔福自身的供应商而言，德尔福则又成为了主机厂。据了解，目前德尔福在华与1500多家供应商有合作关系，在中国有23个生产基 地，为950个不同类型的客户提供产品。杨晓明透露，为确保这个复杂的体系能够顺利地运转，德尔福在这个运营系统中把企业内部各个机构与清楚划分的职能有 机结合在一起，通过流程的衔接，反馈跟踪和持续改进，达到最优化。最终的结果，就是保证客户的项目进度、产品质量，以及给客户提供完善的售后服务。

中国品牌车企也能做得很优秀

实际上，在国内整车厂与零部件供应商所形成的各个整零关系中，不仅有跨国公司之间在中国本土的合作，也有中国整车厂商与其零部件供应商之间的协作与发展。

来自长安汽车的总裁助理、采购部部长李新强表示，长安汽车把建立具有国际竞争力的供应体系作为最终目标，打造高效的中国品牌供应链，其核心就是要培养一批不仅能力优秀，而且能够为我所用的供应体系，其中的关键是要打造一个双向协同、可持续的体系。

对于中国市场而言，长期以来都是以整车厂为核心，没有重视供应商的声音和诉求。随着市场增长的放缓和竞争的加剧，供应商与整车厂的矛盾逐步激化。供应商 抱怨价格低，设计变更太频繁，计划不准确；而整车企业也指责供应商质量差，响应速度慢。这些问题不仅是中国品牌有，合资品牌也有类似的情况。究其原因，李 新强认为，主要是整车企业对供应商还停留在单项的命令式管理上，缺乏与供应商之间充分的沟通理解和信任。这样，势必会降低供应链的协同效率，削弱产品的竞 争优势。因此，长安汽车要从供应商管理转变成供应商关系管理，从单项命令管理转变为双项协同关系。

记者注意到，在长安汽车对零部件采购职能所进行的变革中，长安汽车总部负责采购战略和规划，分、子公司负责采购和执行，并在总部设立了专门的供应商关系管 理部门，对供应商的绩效评价、关系改善、战略合作、能力提升等进行统一的管理。接下来，对采购流程进行改造，使供应商融入到研发、采购、生产、销售等各个 环节，让供应商不仅是参与者，也是规则的共同制定者。因此，在长安汽车，供应商不仅仅是执行，也要为整车企业发展建言献策，以真正实现共赢发展。

在成本方面，长安汽车改变了采购成本的管理模式，从采购价格管理转变为对零部件全生命周期的管理。为此，长安汽车建立了零部件精准成本分析体系，指导供 应商从设计、开发到量产各个阶段成本的管控，同时也构建了中国品牌首个供应商成本管理诊断系统，协同供应商共同优化成本。

此外，长安汽车还 通过供应商关系模型，对整零合作关系进行双向评价。如果供应商被评为高风险状态，则将被停止供货。其实，停止供货只是到了极端状态时的做法，此项评价的主 要目的是实现对供应商的绩效进行有效监控，从而指导供应商进行改善和提升，并防止有可能带来的风险。反过来，相关管理部门也会定期邀请供应商对长安汽车进 行评价，主要是通过高层座谈会和问卷方式，目的是要倒逼汽车企业的管理。李新强认为，想要得到整零双方都满意的评价，就必须提升信息化管理水平，必须要有 一套水平高的信息化系统来支撑。

据了解，通过实施零部件战略规划，长安汽车的零部件质量以平均每年50%的速度在提升，促进了整车质量的大 幅提升，部分车型的质量水平已经达到甚至超过了合资品牌同级别汽车。同时，从2012年开始，供应商对长安汽车的满意度连续三年提升20%。李新强强调， 以客户为导向，大幅提升响应速度和客户体验，将是长安汽车供应链管理的下一个目标。