汽车产业最大的问题是管理，也就是整合资源、掌控资源的能力，这句话虽然简单，但是却是靠管理系统来支撑的，没有一个精密、精益的管理系统是不可能实现的。

在中国汽车工业版图的西南方，有一颗璀璨的明珠——长安汽车（集团）有限责任公司（以下简称长安汽车集团）。长安诞生于洋务运动，自1862年创办以来，已跨越了3个世纪，走过了145年的风雨历程。目前，长安汽车集团的总资产已达到360亿元，拥有员工4.1万余人，已发展成为国内最大的小型车及发动机制造企业，并跻身中国汽车行业前四强，是中国汽车工业自主创新的领军企业之一。

创新，是一个企业获得可持续发展的不竭动力。长安汽车集团在走出一条“以我为主，自主开发”的自主创新道路的过程中，其处于国内领先地位的信息化建设发挥了重要的作用。目前，长安汽车集团正在全力打造一个集设计、采购、生产、销售等核心业务系统为一体的集成信息大平台，我们的采访也因此而具有了更宽广的视野。

管理的核心是数字：全面集成的数据

虽然地处中国的西部，但长安汽车集团在观念上却是积极进取、开拓创新，作为长安汽车集团副总裁的马军先生更是对先进的技术、管理、经验如数家珍，并持续热切地关注着最新技术的发展。马军认为，在21世纪的商业环境中，企业要实现高绩效仍须不断发展、变革和转型，所谓高绩效就是能有效地平衡当前需求和未来机遇，缩小企业正在实现中的与预期的成就之间的差距，而取得高绩效的重要手段之一就是管理的数字化。

AI：在采用先进的管理思想和信息技术手段方面，长安汽车集团一直走在前面，并进行了有益的探索，能否请您谈谈这方面的情况？

马军先生：目前，中国市场已成为全球最活跃的市场之一，中国的汽车制造业正面临着一轮新的发展机遇，但与此同时，我国的汽车企业面对的竞争也日益加剧，这既意味着严峻的挑战同时也意味着更广阔的发展空间。在这种机遇与挑战下，汽车企业必须采用全球化的、灵活的供应链模式，通过完整、集成的信息化平台强化汽车企业在速度、创新、出色的客户关怀以及整个供应链协同方面的突出能力，从而在本土竞争中立于不败之地，并谋求在世界范围内做大做强。

长安汽车集团在寻求差异化竞争优势的同时，迫切地希望借助IT工具进行创新，借助世界先进的信息技术和管理思想，强化企业自身的信息化建设，从根本上精减公司内部的业务环节，提高协作效率，从而充分利用集团公司的资源优势，降低运营成本，扩大营销范围，有效提高长安汽车集团在全球汽车市场中的竞争优势。

虽然长安汽车集团一直很重视信息技术的利用，经过“九五”、“十五”期间的计算机技术的开发和应用，基于设计、生产、管理等业务和当时的信息技术水平，长安汽车集团已经建立了许多独立的、局部的应用系统，这些系统在公司的生产运营中发挥了良好的作用。从单个系统来看，这些应用系统都是不错的，但是，从整体来看却形成了一个个的“信息孤岛”，只能提升某一局部的工作效率，没有上升到由集团公司统一管理的高度，没有从总体上进行业务流程的分析和重组，信息不能共享，严重制约着信息系统功能的充分发挥。从管理层的角度来看，管理者就不能掌握整个集团全面的信息，影响了长安汽车集团对市场变化的及时响应能力和更具规模的经营扩张战略。

因此，如何能够在目前汽车市场竞争激烈的情况下，提高市场的敏感度？如何全面掌控公司的销售和生产情况？过去孤立的系统已经无法快速地为公司提供整体化的数据，全面集成数据已成为当务之急。

AI：在信息化建设方面，长安汽车集团具体做了哪些工作？今后还有什么样的打算？

马军先生：长安汽车集团的信息化是从两个维度来进行拓展和深入的，首先是在点上深入的应用，如CAE分析系统的应用；其次是在面上的扩展，尤其是ERP系统的投入使用，使集团公司能够对这些独立的应用系统，利用统一的网络平台进行整合与集成，达到信息共享的目的。通过整合企业的各种资源，使企业的信息流、物流、资金流能够得到优化配置和控制，从定性管理向定量管理发展，变粗放经营为精细管理。

制造、财务和销售3个模块的上线，仅仅是长安汽车集团ERP系统建设的第一个阶段性成果。长安汽车集团的第二个阶段目标是建立面向集团公司的统一营销管理、客户服务体系、应用系统和人力资源管理信息系统。第三阶段目标是在第二阶段目标完成后形成的以财务为主线，销售和服务为业务网的基础上，进一步提高企业内部生产管理和配套企业的采购管理。第四阶段目标是建立以销售和采购，内部ERP管理为基础的小型车行业电子商务交易平台。

目前，在信息化建设方面，长安汽车集团正在构建既具有成本效益，又安全灵活、可升级的基础架构，确保已有的技术基础架构能够适应快速扩张的数据量，实现系统的合理化、标准化和集中化。尤其是标准化，是我们今后的重要目标。我们期望通过我们的努力，长安汽车集团能与我们的客户共同分享中国经济的繁荣明天。

稳步地推进：搭建新系统

伴随中国汽车工业的迅猛发展，国内汽车市场以两位数的速度急剧增长，在遍地机会的浮躁氛围里，马军认为，这就更需要保有一颗沉静、坚定的心灵，而这也正是他的信念所在。长安汽车集团在数字化进程中表现出来的耐心和坚韧以及卓越的管理能力和战略眼光也使其成为行业内的新“标杆”。

AI：长安汽车集团的信息化建设已经取得了一定的成绩，今后长安汽车集团在信息化方面会加大马力往前冲吗？

马军先生：虽然在过去，我们对信息系统的建设投入了很大的精力和财力，采用的是当时看来比较激进的做法：推翻旧系统，搭建新系统。但这也是基于当时长安汽车集团信息化建设的实际情况考虑的。当时，长安汽车集团系统之间大都是相对独立的，数据的转化需要人工进行，这对于信息化的推进有很大的影响。而如果要把原有的系统都连接起来，由于平台、数据类型的不同，就要求必须做许多数据接口，在费用上不一定比推翻重做省钱。而且这些旧系统的升级换代也很困难，因此集团公司经过反复的讨论认证，决定推翻旧系统，搭建新系统。事实上，在信息化方面，长安汽车集团并没有好高骛远的目标，而是一直坚持“稳健、积极”的发展战略。

我们的合作伙伴大多是全球性的知名企业，我们之间也是长期的战略合作伙伴关系，合作的内容包括：长期提供产品、服务和方案。因此，我们的合作伙伴具有高可靠性、稳定性和可持续性发展的特点。这使我们能够充分利用丰富的技术资源和全球最佳的实践模式，总结出全球性的行业经验，能够根据我们的实际需求和文化特点做出相应的调整及改进。

AI：我们注意到，长安汽车集团的信息化建设从注重企业内部局部的效益开始，到注重企业集团整体的效益，现在已经开始进入到对整个产业链的关注阶段，您认为这其中有什么必然的发展规律吗？

马军先生：目前，汽车行业呈现出了一种极强的产业链形态。汽车的产业链包括上游各级零部件供应商、中间的整车制造商、下游经销服务商3大类。其中，整车制造商的内部信息化水平最高，而零部件供应商、汽车经销服务商的信息化水平相对较弱一些。

随着国内汽车市场竞争加剧，汽车企业之间的竞争由单纯的产品、技术、成本的竞争已经转为供应链系统和供应链系统之间的竞争，对整个供应链的系统管理需求快速增加。而目前汽车产业链各环节的信息化发展不均衡是制约供应链协同能力的瓶颈所在，已经拥有比较完整的IT系统，在信息化方面有着相对成熟经验的整车制造商对汽车产业链上的零部件供应商和经销服务商的信息化建设应该也必须起到拉动作用。

长安汽车集团的战略目标是要实现从以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式转变，因此，将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起的，基于“供应链”式的管理思想成为我们的必然选择。

丰硕的收获：持续地发展

“以企业资源计划(ERP)为龙头的企业信息化建设，是长安汽车集团降低成本、提高利润率的最大法宝”，对于长安汽车集团的企业信息化建设，曾有人这样评价。正是由于抓好了ERP的建设和应用，长安汽车集团获得了“2006年中国信息化建设项目成就奖”。

AI：作为长安汽车集团信息化的掌门人，您最大的感触是什么？

马军先生：观念的改变不是一朝一夕的，信息化作为一种虚拟的实体更需要人们从观念上接受、重视它。虽经过多年的建设，在长安汽车集团，从管理者到员工在观念上已经逐步接受了信息化。但是，实施ERP更是一场管理的革命，是管理层利益格局的再调整，也是业务流程的再造，要实现平稳过渡，离不开各级管理者的高度重视。

其实我并不是计算机专业出身，但是做了这些项目以后，我确确实实被这个看不见的“网”的魅力所征服了，它对于我们提升企业效益的能力实在是太大了。它不但体现在直接的、显性的对企业的经济效益的改善，而且对企业组织流程、对人们观念的改变都是巨大的。它不但能使企业的资金流、信息流、物流等的速度加快，而且使地理的距离不再成为障碍，使并行工作成为可能，可以说“网络”压缩了时间，也压缩了空间。

汽车产业最大的问题是管理，也就是整合资源、掌控资源的能力，这句话虽然简单，但是却是靠管理系统来支撑的。汽车业的产业链很长，包括前端和后端，长安汽车集团的供应商有390多家，经销商有400多家，在这么一个庞大的体系里面，要把这么多的资源整合到一起，单靠人力是不可能的，没有一个精密、精益的管理系统也是不可能实现的。

企业信息化建设其实质，三分在技术，七分在管理，是一个不断地、持续地进行管理变革和优化的过程，这正是长安汽车集团高层管理团队工作的意义所在，也是长安汽车集团管理层工作的目标所在。