中国企业出海中的人才战略与文化融合

AI汽车制造业 2026-07-07

浙江埃科汽车技术服务有限公司整车研究院院长郑康博士以《中国汽车及零部件企业出海面临的挑战与应对》为题，从人才战略与文化融合的独特视角，剖析了中国车企在欧洲市场遭遇的“隐形壁垒”。他的分享直指问题核心：产品力只是入场券，真正的决胜关键在于“人”。

郑康博士浙江埃科汽车技术服务有限公司整车研究院院长

隐形壁垒：产品出海易，生态出海难

郑康开宗明义地指出，中国汽车产品力已经极强，但产品出海的成功“完全不取决于产品本身，而是取决于整个生态，包括品牌、渠道、服务、供应链以及文化”。他特别强调欧洲市场的特殊性：欧洲消费者对本土品牌情感深厚，平均换车周期长达8年，而多数中国品牌在德国市场的无提示认知率不足10%。“如果只卖车、不管售后、忽略合规，这种粗放模式正在透支品牌信誉”。他形象地指出：“产品是入场券，而人才与文化才是决定企业能走多远的基石。”

跨文化人才极度稀缺：“文化润滑剂”严重赤字

郑康直言，当前中国企业出海面临的最大瓶颈是跨文化复合型人才的极度稀缺。他直言许多企业外派的人员“只是在欧洲留过学，并不真正了解本地生活与产业运行规则”。有些企业高管层的认知也往往脱离实际，“有的领导要求三年内产能达到10万台，否则换人”，但欧洲市场的节奏决定了“不可能在一年内卖出3万多台，所以目标是错误的，所有的执行也都是错误的”。他呼吁企业培养能够深刻理解中欧商业文化差异、具备跨文化沟通能力、并能从战略高度有效连接总部与本地团队的“文化润滑剂”型人才。

中欧管理思维的三重冲突

郑康系统梳理了中欧管理思维的三重核心冲突。第一是甲乙方关系的错位。在国内，甲方对乙方有绝对控制力，但在欧洲，“乙方说不行就不行，说不做就不做。如果你不付首付款，人家就不启动项目”。他批评一些主机厂走向两个极端：要么完全放手，导致本地团队“躺平并想方设法捞钱”；要么强管控，直接导致当地团队失败。第二是工作习惯的冲突。中方习惯“先做再说”，而欧洲习惯“把所有风险讨论清楚，花一年时间讨论，再用三年执行”。第三是思维模式的根本差异。他精准概括道：“中国式思维是法无禁止即可为，欧洲式思维是法无授权不可为。”

破局之道：把人当人，构建全球化人才体系

针对上述挑战，郑康提出了系统性的破局思路。在战略层面，企业需要从“总部遥控”转向“全球本地化”，给予海外本地团队充分信任与授权。他援引吉利收购沃尔沃的案例——“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，以及华为的“影子董事会”机制作为标杆。在人才层面，他建议推动“全球化轮岗”，由公司出资让行政、财务等后台部门负责人到海外驻场生活，“你不亲自去的话，就根本不知道那边是怎么生活、怎么花钱、怎么报销的”。在机制层面，他主张建立“非正式沟通”机制，让国内团队与欧洲团队“见面、吃饭、聊天”，以信任减少流程内耗。他特别强调，要尊重本地员工的工作习惯与福利要求，比如欧洲员工不垫资出差、奖金税率高达50%等。他最后总结致胜之道：“你要征服自己的人才，才能征服当地的市场和消费者。

内容来源：AI汽车制造业

责任编辑：龚淑娟

审　　核：李峥

中国企业出海中的人才战略与文化融合

评论

热点文章