本文论述了发动机总成装配线排序生产运用所面临的挑战。参照丰田生产方式，以奇瑞公司发动机厂某条发动机动力总成线为例，阐明了如何实施排序生产。

随着JIT生产方式在汽车制造业的推广运用，如何有效提高装配线整体效率、减少库存以及追求同步化的生产越来越受到人们的重视。采用合适的排序生产达到准时供货，降低在制品库存是实现这一目标的主要手段之一。

“排序生产”是按照和客户产品序号和类型排列相同的顺序来生产、装载和运输产品的一种运作模式。它可以实现降低在制品数量和总成库存，减少运输及存储中存在的损失及资金积压。

面临的挑战

学习丰田JIT生产方式就要在一条生产线做到“一个流”。要全厂、全公司开展就必须把整个公司看成为一条生产线而实施排序生产。最初学习与借鉴排序生产的方式时，我们所面临的挑战主要来自4个方面：

1. 生产管理人员思想意识转变的挑战

传统的生产方式认为必须要建立必要的产品库存，在生产线异常停线或因多品种生产时安排不当缺少某一品种时，可以通过“库存”来弥补这种缺货的损失。因为这种意识的存在，在生产中无论是计划制定部门还是生产部门，不可避免的都有过量生产，建库存的习惯。这种思想意识是推行排序生产的主要阻力。

2. 信息及时性的挑战

对于汽车制造企业要实现发动机的排序生产，必须及时了解总装车间的汽车生产信息并知道每种汽车所对应的发动机品种需求。在未采取排序生产的组织情况下，发动机的供货按总装车间2日的总体生产计划进行，主要采取同一品种批量装配的方式进行。现在，排序生产势必要打破这种局面，适时地根据总装的需求安排相应品种机型的装配。这就对总装需求的及时性提出了更高的要求，此外，对于总装生产的任何变化都需要信息的及时传递。显然，传统的生产任务单位的形式很难适应这种生产的要求。

3. 生产技术水平的挑战

“少品种，大批量”的生产方式，各机型可以垂直切换。这种生产方式在品种少、批量大的情况下有一定的优势。但库存较大，占用资金多，且不能随时适应市场的需求。排序生产因采用的是多品种的生产方式，机型切换频繁，增加了操作者的工作难度。这种机型的经常性转变，特别是对不同品种机型差异件的需求变化更加频繁，进一步提升了对现场装机件的配置、物流配送的要求。

4. 处理突发问题的挑战

排序生产，每种机型的生产都是有一个总装的“订单”，而且这种订单具有很严格的时间限制。当出现突发问题，如产品质量问题、设备故障和信息系统故障等，都会严重影响下道工序的生产，因此必须有一套处理突发问题的应急预案。

实例研究

现以奇瑞公司发动机厂某条发动机动力总成装配线为例，阐述排序生产方式在奇瑞公司的运用。

1. 排序生产前

如图1所示，发动机动力总成在发动机厂进行分装（D1～D2之间），然后运输至总装整车装配线；总装线需在Z2～Z3之间进行动力总成其他部件的装配，然后在Z3点将动力总成装配到大线的车身上。

图1  排序生产前物流示意图

在Z1上线的车身，根据生产计划系统，配置具体的动力总成型号（机型、电喷系统和变速箱类型等）需求。在Z3位置将动力总成装配在车驾上，需按照车型配置单进行装配。发动机厂必须及时地保证总装需求的各型号的发动机动力总成供应到Z2工序。

在排序生产前，我们采取在总装厂建立库存，每种机型需求按40台的最低安全库存设置，当低于安全库存时及时地对相应机型给予补充。这样我们的总装与发动机厂库存区大约有10个品种的机型，基本上要有400台左右的库存量。

此种生产方式存在的主要弊端是：

（1） 大量动力总成库存积压；

（2） 库存中转过程大量占用和消耗总成料架；

（3） 中转过程造成产品质量损失，总装厂抱怨较高，影响总装厂满意度；

（4） 生产和物流链未能实现一个流的生产，存在大量过程浪费。

2. 排序生产后

借助奇瑞公司SAP系统，在D1、Z1和Z2工位（见图2），都配置了SAP系统终端。生产计划信息（产品型号的排序信息）分别传送给这3个终端。根据生产流程及周期，对同一组生产信息、D1终端首先获得排序信息，Z1终端较D1终端要滞后60min，Z2终端较Z1终端信息滞后15min。
在动力总成分装线D1获得排序信息后，组织排序生产在D2位置下线后，按每8台/车的运载量直接运送到总装Z2线；Z2线根据产品排序信息，按次序使用发动机厂运送过来的发动机动力总成。

图2   实行排序生产后物流示意图

如图3所示，从Z1到Z3装配时间为60min，而D1点较Z1点提前60min获得排序信息，所以D1到Z3的产品生产周期必须小于120min，而Z2到Z3的生产时间为45min，所以从D1到Z2的生产（即动力总成分装完成送到Z2工序）时间必须小于75min。

图3   排序生产各生产节点时间示意图

按每8台/次的运载量计划，则：

T（D1→Z2）= T（D1→D2）+TD×8+ T（D2→Z2）×2

= 30min+ TD×8+12min

又因为T（D1→Z2）≤75min，所以TD≤4.1min，即：理论上的动力总成分装线的生产节拍不得超过4.1min/台。

在排序生产前主要采取同一品种批量装配的方式进行，而排序后要求型号切换频繁，这样增加了操作及员工识别的难度。为此，每台产品从上线开始就挂上产品型号识别卡，通过现场的改善（设备、工具）提高多品种机型作业的节拍均衡，同时，加强标准化作业、提高操作人员的操作技能以及优化人员配置等措施也提高了生产的效率，保证了生产节拍的需求。目前，我们已经由11个工位缩减至目前的8个工位，而且目前的生产节拍达到了2min/台。

结论

排序生产必须由及时稳定的物料供应来实现，首先要保证生产工厂的物料及时供应，可以采取每个装机件使用标准箱来定量上线，并设立最高和最低线；或者通过现场放置看板的方式。当生产消耗到最低量时，负责物料发放和配送人员会很快地发现并及时将物料送到。
排序生产除了需要得到总装厂的生产信息还要及时地得到过程变更、意外停线和生产时间变更等信息，这就要求在生产中注意信息的及时传递。

奇瑞公司发动机厂动力总成线采取排序生产后，降低了动力总成线的库存，减少了中转料架及过程质量损失实现一个流的生产。所带来的改善具体表现为：

1. 动力总成的库存由原来的平均400台降低至目前的零库存，相应地减少了总成料架；

2. 取消了库存区，提高了工厂空间利用率，而且避免了产品来回运输，减少了1名运输人员；

3. 降低中转过程造成产品质量损失和总装厂的抱怨，提高总装厂满意度；

4. 生产和物流链实现了一个流的生产，减少了过程的浪费。

作为中国的民族品牌，奇瑞公司在追求自主创新的同时不断地吸收和借鉴国外优秀的生产及管理经验。发动机厂动力总成线排序生产的成功运用，是对JIT生产方式的一次实践，是对丰田生产方式的理解与运用。通过排序生产的实践不仅提高了企业的效率、降低了成本，更重要的是转变了生产管理人员的观念，是奇瑞公司不断创新、不断改进的具体体现。