对于汽车行业，我们正在从企业的竞争走向供应链与供应链之间的竞争，而供应链的竞争力也就代表了汽车企业的核心竞争力。

上海大众汽车有限公司物流规划经理顾正炯先生：如何以最精益的成本去实现、运作一个可靠准确、保障有力、反应迅速、灵活柔性、协同一致，并以客户为导向的供应链，是汽车企业物流供应链的最大挑战。

中国汽车制造业的发展如今步入了群雄纷争的战国时代：从南到北，由东向西，日韩系、美系、欧系、自主品牌纷纷登场亮相，在中国这片新兴的汽车市场上直杀得个昏天黑地。可以毫不夸张地说，中国的汽车市场是世界汽车界竞争最激烈的一个地方。每个汽车制造企业要想在这样的环境中生存下来，并且不断发展，必须要有自己的独门秘技或杀手锏。

寻找核心竞争力

那么汽车企业的独门秘技或核心竞争力到底有哪几种呢？我认为，在中国的汽车市场上，大致可以分为4个阶段：在早期，各大企业都是靠产品致胜，也就是“一招鲜”，只要能引进一个适应市场需求的产品，基本都能取得成功。但当每家企业都有适销对路的产品，当一个产品线中挤入越来越多的产品相互竞争后，价格战就不可避免地发生了。此时，大家比拼的是产品的成本。在这个阶段涌现出了若干“价格杀手”，以低价战略制胜的企业。随着成本中的泡沫逐步被挤掉，同时构成产品成本的设备成本、材料成本越来越同质化，大家必须发展一种新的竞争力以求得在市场上保持一席之地，这就是产品的开发能力。因此，多年以来，大家一直在强烈呼吁的“自主开发”忽如一夜春风来，千树万树梨花开。各种自主品牌以各自迥异的发展模式登上了历史舞台。

那汽车企业的下一个竞争制高点在哪里？对于许多企业来说，这是个困惑。其实，也许我们可以回过头，看一下其他行业，或许会得到些启示。从那些发展相对更成熟一些的行业中，我们可以看到：在零售业，沃尔玛凭借先进高效的物流供应链成为业界翘楚；在IT业，从最早Apple公司凭借创新的产品取得先机，随后IBM等公司介入PC机领域，靠标准化占据了市场的主导地位，当PC机的部件越来越标准化，甚至于连个人都能在家自己攒一台出来的时候，我们看到DELL的直销模式取得了成功，可以说，DELL就是靠物流供应链制胜的。因此我认为，对于汽车行业，我们正在从企业的竞争走向供应链与供应链之间的竞争，而供应链的竞争力也就代表了汽车企业的核心竞争力。
　　
    汽车企业的供应链

汽车企业的供应链是由两大块构成的：一块是零部件供应网络，它是由各级零部件供应商、物流服务商等构成的；另一块是整车配送网络，它是由各级经销商、区域销售中心等构成的。在整个网络中，大家看得见的是实物流，即汽车零部件从各级供应商流向整车厂，制造好的产品车从整车厂通过配送网络流向各经销商，最终交付给客户。其实还有一条看不见的信息流，它基本是实物流的逆向，从客户在经销商那儿下订单，订单层层传达到整车厂，再转换成成千上万个零部件信息后，发送到一级供应商，一级供应商经过处理后，再转换成二级供应商的订单传递，然后到三级，四级。使用SCOR模型可以很好地诠释这种层次关系。

而实际的情况远比模型复杂得多。汽车制造业很多零部件的供应链环节多、周期长，个别零部件的供货周期可能长达20多周。各大整车企业如果完全根据客户下订单，然后去采购零部件、生产、配送到客户手中，短则1、2个月、长则3、4个月，甚至需要半年的时间。

而事实上，很多人并没有等那么长时间，很多客户在4S店看中心仪的车后，付钱即能提车，似乎并不需要那么长时间。这意味着整车企业已经生产好成品车，放在那里等顾客前来购买，就像在超市中一样。但是汽车不是快速消费品。如果对市场需求把握不准，汽车企业要么生产出一堆卖不掉的车，在整个供应链中到处是溢出的零部件库存；要么就是产品供不应求，始终无法满足市场的需求，白白地看着客户的流失。中国是一个新兴的汽车市场，因此中国汽车市场的需求是充满变数的，让人无法琢磨。因此如何以最精益的成本去实现、运作一个可靠准确、保障有力、反应迅速、灵活柔性、协同一致，并以客户为导向的供应链，是汽车企业物流供应链的最大挑战。
　　
    影响供应链运作的因素

影响供应链运作质量的最大因素是供应链的信息流源头：需求预测。需求预测的准确与否在很大程度上影响着供应链的具体表现。由于中国汽车企业的生产基本按照销售预测在进行，真正按照客户的订单进行生产的企业少之又少。要提升供应链的质量，第一要素是需求的准确预测。要做到此点，首先必须让正确的人作正确的事，也就是销售预测应当由市场销售部门负责，而不是什么别的部门。其次需要正确的方法。预测的方法有很多种，线性回归、专家预测法等，但更重要的是要建立预测的体系和流程。要真正地抓住潜在客户，不断提升真实的客户订单的比率，才能保证预测的准确性。

有了准确的源头，如何将需求准确及时地传递到供应链中的每个环节成为影响供应链运作质量的第二要素。我们经常提到供应链中存在的“牛鞭效应”，最初的真实需求经过一层一层的放大，最后的预测和实际需求之间产生了巨大的偏差。这样形成的后果是，要么末端供应商堆积了许多库存，增加了不必要的库存成本，要么对供应链前端发布的需求信息产生不信任，不按照前端的信息去生产备料，那么极有可能造成缺料。汽车又是由成千上万个零件构成的，相互之间是存在关联的，供应链中的任何一个环节存在短缺，都会对最后的整车生产造成影响。因此需求信息在供应链中的准确及时的发布传递，copy不走样，是保证整个供应链协同一致的重要前提。

如果仅仅单向从经销商经整车厂向供应商传递信息，而不建立起从供应商那儿反馈的机制，那么就无从知晓供应链存在的问题。因此建立来自供应商的针对需求预测的反馈机制也同等重要。得到反馈后，还需要进行分析，针对供应链中存在的问题寻求解决措施，并且不断和销售部门进行互动。从而保证满足市场需求的零部件资源得到有效落实，从而真正实现“运筹帷幄，决胜千里之外”，以最低的成本去满足市场需求的波动。

事实上由于种种因素的限制，整个供应链不可能完全跟着市场的节拍走。对于工厂来说，存在生产能力上限，或者在某段时间进行设备改造而无法生产。同样的，市场需求也并不是持续的稳定的，往往有着季节性变化。峰值时可能超出工厂的能力，低谷时工厂的生产能力被放空。这时，库存便可以发挥作用了。库存既有成品车库存，也有原材料零部件库存，一般而言，管理这两种库存的人员在企业中分属于不同的部门。大家都有库存指标，不愿意多放库存。因此必须建立起两个部门之间的协调机制，平衡双方的库存。除非整车厂的生产能力小于市场需求，必须利用之前的能力空档进行备量生产，建立成品库存。否则，原则上库存应当尽量建立在原材料零部件上，因为成品库存一旦积压，就会承受很大的财务风险。

在建立原材料零部件库存时，务必要注意两个问题：第一不能只顾及整车厂自身的库存。当前很多整车企业采用了JIT、VMI等模式，整车厂自身的零部件库存非常低。第二必须注意协同。由于零部件之间存在关联，比如A零件和B零件是关联的，相互配合的。如果A零件的库存比B零件的库存备的多。那么多余的部分可以说是无效的、浪费的。与零售业的供应链不同，汽车制造业供应链是关联性的，这是汽车制造业供应链的最大特点。在零售业中，某个商品的缺少，并不会对超市的运作产生影响。而在汽车制造业中，哪怕缺少一个小小的垫片、螺栓都有可能导致生产线的停线。

在零部件的供应链中，还有一个问题就是Lead Time。很多企业都有CKD件，这些零件的Lead Time就较长，还有些所谓的国产件，由于其中的某个部件是需要进口的，其真实的Lead Time有时甚至比CKD件还要长，这些都是无法回避的现实。对于这个问题，最好的解决措施是零部件的国产化/本地化，或者对“假国产件”作真正的本地化。如果确实因为专利、知识产权、成本经济性等无法本地化，那么就设法缩短Lead Time。

Lead Time包含两部分时间，一部分是订单处理时间，另外一部分是运输时间。运输时间确实很难缩短，而订单处理时间，一般而言，还是存在优化的空间。如果上述方法都无法奏效，那么只能通过库存来弥补Lead Time过长的缺陷。如果库存只放在一点上，在此点上显然造成过大的库存压力、资金压力，可以通过整车厂放一点，一级供应商放一点，二级供应商也放一点的办法来分摊库存压力。
　　
    总结

对于整车企业而言，只有整个供应链运作良好，反应迅速，才能保证整车企业的柔性要求。为了实现这个目标，首要因素是信息流的畅通有效，并且建立反馈平衡机制。只有这样，才能及时发现供应链客观存在的短板，然后采取必要的措施，予以解决。整车企业要承担起协同整个供应链的责任。很难想象，一个缺乏协同的供应链会有一个精益的成本。

我认为整车企业不能简单地将库存成本转嫁到供应商头上，而是要通过改善整个供应链中的信息流质量来避免和消除冗余的库存，发现短缺。对于短缺和长Lead Time的零部件，库存是一个有效的手段。

要实现汽车供应链的共赢，关键在于整车企业和零部件供应商建立互信机制，一个主动传递市场信息，指导整个供应链的库存设置；一个主动反馈资源问题，进行良性互动。发现问题后，共同承担压力，解决问题，满足市场需求，从而实现共赢。

SCOR模型

为了帮助企业更好地实施有效的供应链管理，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，美国供应链协会(SCC)成立。SCC成功开发了影响深远的供应链运作参考模型SCOR（Supply Chain Operations Reference model)，SCOR是一个崭新的基于流程管理的工具，适合于不同产业领域的标准化供应链运作参考。

SCOR即为：企业首先对所有收到的客户订单根据其要求的特殊性和邮递来划分等级，等级高的可以向客户承诺较短的订货提前期，而等级较低的则只能承诺较长的提前期，这样就避免了采购和生产部门在销售部门的催促下业务活动无序的混乱状态。然后企业再根据订单等级特点，在构架的“供应链”上进行与标杆企业的比较，发现差距，进行业务流程的重组，并在最优流程的基础上实现流程作业的合理化、高效化。