随着荣威750、550、350系列的不断推陈出新，以及MG6的精彩亮相，上汽集团自主品牌让人们眼前一亮，4年左右的探索前进成就了飞速发展中的上汽自主品牌，以后的日子里，我们期待上汽的产品能像上海世博会一样，享誉海内外！

AI:请您介绍一下贵公司的GBOM系统，哪些新的需求使贵公司决定上马BOM项目？

吴钢先生：我公司的GBOM（GlobalBOM）是个全球/全局概念，其中包括了TcBOM系统和狭义的GBOM系统，两个部分的名称主要是因为产品来源不同，TcBOM是以Siemens PLM software（以下简称：西门子）的Teamcenter解决方案为基础的BOM管理系统，他们的人员帮助我们实施；GBOM是我们自己开发的，主要由自己的人员实施。两个不同的系统有着紧密的关联关系。

2005年以前，上海汽车集团的业务主要是合资公司的业务，即上海大众和上海通用。合资公司的信息系统沿袭外方，例如上海通用使用的是西门子的“Teamcenter+UGNX”。2006年，上汽集团开始了自主品牌的建设，这时候上汽集团收购了英国罗孚的知识产权，计划设计、生产MG系列。在上汽技术中心，我们的PDM管理应用了Teamcenter系统。随着越来越多车型BOM数据的激增，也考虑到我们的实际情况和自主研发的发展需求，我们决定上马BOM系统.

我是在2006年从上海通用来到自主品牌，开始着手建设自己的信息系统，我们的四大系统，包括PDM、SAP、DMS和MES的建设是齐头并进，一起开发的。在系统实施过程中遇到了一些技术问题和挑战，但是我们都克服了。在这个过程中，我不得不承认合资公司的帮助，其成功经验为自主品牌贡献最大的是“人才的培养”， 我们团队每个人的路线图都很清晰，看问题的视野也会更高远一些。如果没有合资企业的经验积累，自主品牌的起步会比较艰难。同时,上汽发展自主品牌的信心、雄心、决心和强大的“势能”,也给这些人才提供了展示他们才能的巨大舞台。

图1 荣威350

AI:在解决方案选型阶段，是什么原因使得贵公司选择了西门子的Teamcenter？

吴钢先生：这也是有一些原因的，第一，我们看到了成功的经验。上海通用一直应用西门子的Teamcenter系统。并在此基础上进行了定制开发，命名为“TCAE”（TeamCenter Auto Engineering），该系统在上海通用应用很成功。

第二，Teancenter中对于数模、配置和整车等方面的管理与我们自主品牌最初的技术想法很契合，我们也是从实际出发选择了Teamcenter。

AI: BOM的管理有哪些重要作用？请您介绍一下上汽集团信息系统部的团队及职责。

吴钢先生：对于一个汽车企业来讲，BOM的管理是贯穿整个汽车产品生命周期的，无论是研发还是后期的生产，BOM管理都是非常重要的。有人说没有系统企业也会进行生产，这话没错，但是效率和准确率只靠人工是得不到提升的，当生产发展到一定阶段，必然会遇到瓶颈，这时候我们就会想到借助信息系统的帮助，也只有信息系统能够帮到企业。

我们自己就是一个很好的例证。做荣威750的时候，用Teamcenter做PDM的管理，但后来随着车型的增多出现了越来越多的BOM数据。而且，我们知道，工程产品BOM面向工程研发，制造BOM要面向生产制造，这两者之间需要一个转换过程，继而把数据传输给生产执行系统。两个BOM系统都在描述这辆车，但是在结构等方面是不完全相同的，需要一个转换过程。所以，我们认为上汽技术中心需要一个管理BOM数据的BOM系统。

图2 荣威750

现在，我们上汽集团信息系统部有150多人，大体分为三个部分，包括应用系统，运维和业务规划。前期业务规划部门的工作是流程管理、项目管理等，他们做完计划，我们应用系统部门去实施，实施完成由运维部门来维护，之间如果有大的变动，应用系统部门还会继续参与进来。应用实施团队由业务分析、系统架构以及系统开发等技术人员组成。运维团队则由一线帮助台（HelpDesk）及数据中心管理等组成。

AI: TcBOM/GBOM系统跨越几个部门，实施过程中遇到了哪些困难？

吴钢先生：在系统实现过程中，我们的确遇到了一些挑战。第一，研发系统的实施。没有东西可以借鉴，业务和IT部门都是在摸索，这也是自主品牌核心的竞争力。第二，BOM管理和上下价值链度是有关联的，涉及上下游很多部门，每个部门的认识不同，新系统要满足他们的要求，又要达到他们的期望。第三，就是产品本身，TcBOM的实施，我们是先行者，在过程中肯定还是会遇到很多困难，但是现在该系统上线后运转正常，我们初期定义的基本功能都已经实现。

AI: 贵公司实施该系统后取得了哪些效果？

吴钢先生：目前，上汽自主品牌的七大平台三十多个车型的产品数据和BOM都已在该系统中管理，系统支持了上海、南京、英国伯明翰三地的同步协同开发和三大生产基地的生产；并涵盖了上汽新能源汽车的协同开发需求。系统运行以来，已成为推动公司管理理念，规范优化企业流程，提高研发能力的基础平台。尤其在“上南整合”过程中，推动了上汽 “五个统一”理念的落实。随着系统的深化使用，上汽全业务链的核心能力得以全面提升。

AI:TcBOM/GBOM项目已经成功上线运营，拉动了上汽自主品牌的生产。请问，该项目未来会拓展到更深、更广的领域吗？

吴钢先生：我们现在的BOM管理主要集中在工程设计研发和生产制造方面，未来要向两个方向延伸，第一，从乘用车向商用车发展；第二，向BOM的前后两端延伸。售后方面，我们要保证BOM里面的零部件信息都是最新的版本。因为往往是生产用的版本最新，而售后还是很旧的信息；前期方面，要从概念设计开始就管理相关的BOM数据。

图3 上海汽车基于协同&协作的IT系统架构

AI:上汽集团自主品牌现在拥有哪些主流系统？其信息系统框架又是怎样的？

吴钢先生：上海汽车的IT业务系统很清晰，我简单介绍一下主要的业务系统。从工程研发业务角度来讲，一个是我们的Teamcenter，即我们的PDM系统，除了Teamcenter，从BOM管理的方面，就是TcBOM和GBOM，两个系统承担不同的责任，TcBOM承上，GBOM启下。接着就是我们完整的SAP系统，我们的SAP系统和其他公司不同，叫做SAP IS-Auto（即“SAP Industry solution For Automobile”），是SAP专门为汽车行业定制的解决方案，做了很多功能的加强，这些功能在上汽公司已经完整地被使用了。生产计划、采购和销售等都包括在系统里。接着是我们的销售部分——上汽的DMS系统。最后是生产制造层面的MES系统，它和SAP有很紧密的集成。从大的方面来讲，上面的系统涵盖了我们的主流业务。

其他还有一些小的系统，比如质量分析系统、面向员工服务的系统等面向沟通层面的系统。

AI:商业化软件大部分企业“通吃”，但难满足企业自己的一些独特需求，二次开发极大适应了企业发展，但是久而久之，容易形成问题百出的“怪物”系统。请问对于商业化和二次开发，您持怎样的态度？

吴钢先生：我们本身拥有两大类的系统，一类是商品化软件。其中包括Teamcenter、TcBOM和SAP。我们在商品化基础上做了一定程度的二次开发，但是量不是很大，因为我们秉承，既然选择了商品化软件，过多的二次开发就丧失了我们选择它的意义。GBOM、DMS和MES系统是按照上汽的情况，在全新java平台上进行二次开发的。

关于商业化软件和二次开发的平衡问题，我还在上海通用的时候就开始研究，但到现在也没有一个确定的答案。我觉得年代不同，答案也会有所不同吧。商品化软件是软件企业很多成功经验的累积，有很精华的东西在里面，有广泛的适应性。但是现在，市场竞争激烈，没有个性化的产品就注定没有竞争力，也就没有市场和企业的生存空间。

孰优孰劣没有标准，其实这只是一个平衡。如果说非要对这个问题有个结论，只能是在某些业务领域，像财务等比较标准化的业务部门应用商业化软件。生产制造等过程和企业的核心价值有密切关系的领域，可以按照自己公司的具体情况，进行一定程度的二次开发。

AI:您在信息化领域辛勤工作了十余年，经历了数个重大系统的建设，在这段时间里，您最大的感受是什么？

吴钢先生：我很幸运，自加入上海通用的时候就参与了当时系统的项目建设。从参加工作到现在，我没有离开信息化领域。在这里，我想提一个关键的问题，就是我们在做IT系统的时候一定要有一个清晰的规划，不能今天需要一个功能，就贴一个“膏药”上去，明天又一个新增功能，无论你采用商业化的软件还是二次开发的，长此以往，系统越来越复杂庞大，成为蜘蛛网，使企业难于管理。

我们做IT，心里要对业务价值有很深的了解。在操作程度上，你要理解行业特性、企业的业务目标及战略，然后去制定计划，这个绝对不能是虚的，一定要心中有数。特别是IT高层，对于企业系统的构建一定要在脑子里有一个拼图，可能现在这个拼图还没有拼上去，但你一定要想到，将来业务成熟了怎么去实现这个拼图。如果没有一个清晰的路线图，今天上马一个系统，明天又一个系统，人们一定会质疑，你们IT部门为什么总花钱？而且，若干年后，你会发现，你会为如何让现有系统正常运转而疲惫不堪。这时的系统就像一个病人，已经天天需要输液，而没有能力去干业务上的事情。

系统的建设和人的生命周期是一样的，一个系统从诞生开始，要经历它的生命周期，直到消亡。但是人们心里有个惯性思维，对于设计、开发注入很多精力，所有努力都是围绕它上线那天，觉得上线运作了就万事大吉。等系统上线了，就让它这么活着吧。其实，这如同婴儿在母体中孕育一样，之前需要足够的营养，但是他的出生也并不是终点，出生后麻烦事会更多，需要你给予更多关心。这就是系统生命周期的过程。我们要不断让系统更加健壮，需要主动去完善他。而且，不到衰退期的时候就要规划它的下一个系统。随着技术发展和业务发展，我们需要主动对系统进行生命周期的管理。

我希望上汽的IT系统发展是一个有规划的事情。IT管理层要有主动性，理解业务要做什么，然后制定系统规划，系统规划不能滞后业务发展，不能成为业务发展的瓶颈。