一个月前，景柱辞去海马汽车集团董事长职务，让出这个他坐了近10年的位置，海马汽车拉开了一轮高层换防序幕。

8月6日，海马汽车发布董事会决议称，海马汽车新任董事长为秦全权;孙忠春由副总裁升为执行总裁;林明世由海马汽车总经理升为集团副总裁，肖丹副总裁兼任公司财务总监，赵树华不再担任公司财务总监职务。

接近景柱的海马集团内部人士8月12日对本报记者称：“关于决策层大规模的调整，并不像外界猜测那么复杂，原因主要是景柱希望更懂汽车的人来管汽车，而他自己要分出精力来管理集团的其他业务，比如房地产业务等等。”

景柱对海马汽车管理层的调整，意味着对销量的不满和市场路径的修正。完成决策层调整后，海马内部下发任命文件，原海马汽车销售公司副总经理李伟胜将升任销售公司总经理一职，原一汽海马汽车有限公司副总经理、销售公司总经理的吴刚卸任。

事实上，景柱正在通过大规模的高层人事调整，来微调进行了三年的海马汽车转型战略，“懂汽车的人上位”实现内部管理的奖罚分明，考核海马汽车的阶段性成果。

盈利能力制约转型

据海马汽车7月中旬发布的2013年半年度业绩预告，预计归属上市公司股东的净利润比上年同期上升约80%-130%。

数据似乎很亮丽，但其实是在去年基数很低的基础上取得的成绩。该公司2012年实现营业收入84.6亿元，同比下滑24.55%;实现归属于上市公司股东的净利润1.64亿元，同比大幅下滑50.95%。

海马汽车已经持续数年处于产品“青黄不接”，去年这种状况达到低谷。尽管今年因为新产品的推出及产品结构的调整，销量获得大幅增长，但仍然让景柱下定决心调整销售公司掌管者，海马北京直营店出身、海马与马自达终止品牌合作初始上位的吴刚卸任。

吴刚是海马从与国际品牌合作转型到自主销售体系的创建者。2007年与马自达分道扬镳后，海马进入自主通道，但产品结构不合理以及产品线短缺、技术储备短板开始越来越突出，其制定了2010年产销过30万辆的计划，但最后只完成了20万辆，不过当时海马高层已经意识到这不是最艰难的日子。海马在这种背景下，开始大投入搞自主技术和产品。

海马制定了庞大的平台和产品战略，推进过程也颇为激进。但海马的盈利能力显然难以支撑如此快节奏的突击战，海马汽车相关高层透露，一般保持在销售额的5%。按照2010年销售额为100亿元计算，海马每年需要拿出4亿-5亿元用于研发。2010年募集5亿元专项用于研发的资金，也在今年上半年使用完毕。

海马集团相关人士并不回应过去三年具体投入多少研发费，大规模革新车型、平台、技术，以推出新平台、新产品的战略在大换防后是否持续。

“去微车重轿车”

骑士和福美来是海马汽车过去的主销车型，不过市场需求的快速变化使其迅速老化，“不再贴近新需求”;海马在独立初期乐于享受与马自达合作时建立的渠道，导致渠道下沉比其他企业慢，错失抢占市场的机会。

此外，海马把盈利能力差的一个原因归结为微车业务。海马开始推行“去微车重轿车”策略，新任销售公司总经理李伟胜将其称为聚焦战略，“微车板块拖累了海马汽车，福仕达给销售部门带来了巨大压力，轿车业务要更加重视。”

不过李伟胜即将面临的将是两代产品市场定位重叠的问题。为了尽快补充产品线和节约研发费用，海马既定的产品路线采用垂直换代，在市场上必须面对上一代产品和新产品同时销售的情况。

比如今年6月上市的SUV 海马S7就被认为是骑士的升级版。海马方面解释称，S7技术上高于骑士，面对的消费群体也更年轻。不过，要让消费者分清楚两个垂直换代产品的不同之处，使产品之间不内耗，则需要高明的营销手法。

海马把三个品系里的大多数产品归入到海马2.0时代产品，大部分实际为上一代产品的升级版，不过在动力总成、环保、节油等方面进行了升级。但海马顶层并没有设计好如何让两个时代的产品群共存于市场。

海马销售公司此前给出的观点模棱两可：承销体系、产品规划和网络规划是关联在一起的，但最大的问题是终端问题、流通领域问题。“营销模式里头最重要的不是管理、产品，而是网络。也就是承销体系融入什么产品，或者说是基于什么产品不重要，而是用产品帮助经销商做出什么菜。”吴刚不久前曾回应。

海马汽车内部对于这种观点持不同意见。海马汽车不再对外公布今年的销售目标，也没有未来三五年的销售计划。秦全权在多个公开场合被媒体追问时，都打太极回避。

上述海马集团内部人士也对记者表达了海马调整期的诸多不确定性因素：“海马垂直换代延伸产品战略如何持续;市场营销、渠道战略是否改变都不确定。”不过，在海马汽车征战20多年的秦全权是老一代海马人，技术出身的他掌舵被认为更利于化解海马汽车当下难题。