对于企业来说，人才竞争力的强弱关系重大。换句话说，如若人力资源的数量和质量不能满足企业快速发展的需求，尤其是核心技术人才和管理人才等关键岗位的人才出现匮乏，企业必将陷入被动。而此时，后备人才队伍的建立与培养就尤为必要。据相关数据显示，在世界五百强企业中，78%以上的公司引进了后备人才管理体系。而在国内企业中，后备人才的建设和管理也常常成为对领导干部评估的重要指标之一。

车企近几年对于后备人才的重视程度亦前所未有。以广汽丰田为例，其各级后备人才库充实率如今已达60%以上。而就在近日，其一年一度的后备人才项目再次启动，据悉，这已是其开展该项目的第四个年头。“每年公司根据不同层级后备人员整体素质的综合情况，发掘这一批人员普遍存在的问题，而后从发展的必要性和可行性两个维度锚定应该优先发展的方向，再针对发展方向提出可行性高、效果显著的具体发展手段，最终形成后备人员的整体发展规划。”近日，在由盖世汽车联合中国汽车人才研究会共同策划的《汽车人才面面观》系列访谈中，来自广汽丰田人力资源部的牛德花女士接受了盖世汽车记者采访，就其后备人才项目畅谈经验。

广汽丰田：锚定优先发展方向 强化后备人才梯队建设

以下为此次访谈实录：

盖世汽车：据了解，广汽的后备人才项目2015年在4000多家实施后备人才企业当中脱颖而出，获得中国人才管理典范企业之一。那么，与其他企业的同类项目相比，广汽这一项目的优势和创新具体体现在哪些方面?

牛德花：首先是动态的选拔机制，公司每年进行评选，并根据评选结果，有进有出相应调整人才库。

第二是战略引导的人才内生。人才内生，是指以内部的培养为主。战略引导是指根据战略发展，进行人才的预先培养。根据公司的战略，处于不同的经营阶段，需要不同的人才储备。比如当有新建的项目或新工厂建设时，我们要对相应的人才进行预先培养，人才如果跟不上就会很被动。广汽丰田成立十一年来，在制造、销售、管理等领域里有了一定的人才积累，我们优先培养熟悉公司文化的内部人才，提供相应的发展平台，从而提升员工的敬业度，更好地实现了企业的战略目标。

第三是环环相扣的体系建设。后备人才建设与企业原有的人力资源管理体系相贯通。它不仅是一个人才选拔项目、培训项目;而是一个把选拔测评、考核反馈、培养发展、晋级晋升相结合的系统工程。举例来说，我们在测评后进行面谈;在面谈之后设定年度发展目标，在年末考核时评价业绩及发展目标的达成情况，此后再根据结果进行晋级晋升及薪酬调整。

第四是参与人员共同受益。对于公司高管来说，通过这个项目实现战略引导的，公平公正的选人用人及人才培养;对于中层管理者，我们邀请关联部门的管理者参与，并侧重进行内部测评师能力的培养。测评能力不仅可用在测评过程中，也有利于其日常管理水平的提高;大大提升了其人才管理的意识和能力。对于参测者而言，在公平公正的基础上了解自己的长项短项，并且可以基于自己的目标去发展自己。对于人事、培训等平台部门，则通过这个项目将有限的资源用于共通的问题解决，从而实现公司整理人力资本的高投资回报。

盖世汽车：作为广汽丰田后备人才项目的一部分，内部测评师队伍的打造对于整个项目来说可谓意义重大。在您看来，内部测评师需要具备哪些基本素养?公司的内部测评师培训成果如何?

牛德花：首先，内部测评师要公平公正，也就是说在个性和品德方面要有高的要求;其次，需要有战略高度(全局意识)、丰富的经验和良好的沟通能力。我们选的都是比较有威望的人员;最后一点就是学习能力要比较强，并且有意愿来做这样一件事情。

关于成果，则可以概括为以下几个方面：

首先，大幅度提高了人才输出结果的精准度。由内外部测评师组成的联合团队，在实施评价时，可以从内外部视角更加全面判断，为准确识别人才加上双保险;

其次，提升内部管理者对测评项目的参与度。通过培训使他们对测评工具有更深入的认知和理解，从而能够更加积极地参与，推动项目顺利完成;

最后，也是最重要的，提升了管理者人才管理的专业能力，促进企业战略落地。通过培训，加深对人的认识，并把此技能横向运用到团队管理的各个领域，提升组织整体管理水平，让人才战略真正促进企业发展。

盖世汽车：2016年是广汽丰田实施后备人才项目的第四个年头，那么在前几年的实施过程中，是否遇到了一些难点?对此，广汽丰田又是如何应对的?

牛德花：今天来看，我们整个体系已经初见规模，但是我们确实遇到很多困难，比如：

第一个难点：我们要如何取得领导的信任，取得高层的支持。为此，我们做了很多的工作：首先，统一问题意识。先将目前所碰到的问题点，例如人才管理过程中遇到的一些问题整理出来，通过沟通，取得共识，让各级领导意识到问题的重要性，解决的迫切性。其次，提出专业解决方案。通过招标，选取了外部的咨询机构，与机构紧密配合，引领机构、分步实施。再次，通过项目启动会、项目说明会，层层沟通的方式与员工进行交流，取得以及员工的信任与支持。

第二个难点：如何实现公平、公正、准确并适合企业发展的人才评价。四年来，我们一直坚持公平公正体系运营思想不变，标准统一先行，尊重专业意见，并且持续改善(通过学习、交流、培训等方法去解决相应的问题);兼顾企业的人才需要(绩效和能力)，给予管理者有一定的管理权限，并针对不同文化背景的管理者，给予一定范围的弹性推荐。

盖世汽车：对于目前的成果，是否还有要提升的地方?

牛德花：这也是我们正在思考的事情。说到要提升的地方，还有很多地方。

一是测评中心的持续改善，目前我们的测评中心人员主要是管理层，而没有纳入专门的技术人员，因此在标准、题库以及方法上还有提升的空间。具体来说，在标准上，我们将纳入具备专门知识以及通用能力的成员，题库方面则增加能力风格测试以及被企业案例，方法上则将启用战略模拟舱的方式。

二是发展体系的完善，这其中包括采用导师制、层级教育、职场课题、轮岗交流等。

三是应用的拓展，与组织发展战略相结合，增加管理者以及关键核心人才的后备。

盖世汽车：据了解，很多企业对于广汽丰田的这一项目十分感兴趣，针对此，广汽丰田也多次就该项目对外进行分享。但众所周知，任何项目的借鉴都需要考虑企业自身的情况。在您看来，其他企业在借鉴使用时要具体考虑哪些问题?

牛德花：有三点经验，供参考。

首先，如何与公司战略接轨、准确评估，并获得管理者的支持?广汽丰田在这个项目上从高层沟通(项目启动、高层访谈、过程汇报、项目结项)、体制的建立(标准统一、评价“三公”、与考核晋升、人才培养联动)、部门联动以及划线弹性(在一定范围内考虑组织需要、业绩表现优秀者)等方式来进行解决。

其次，人才库是否公开?如何保有并保障未入库人员的工作积极性?这也是一个非常重要的问题，就广汽丰田来说，我们人才库是部分公开的，参测人员可以获得反馈，而在得到反馈之后，可以结合职业生涯规划(WLP)进行重点培养，没有被评上的成员则在2年之后可以再进行测评，如此不断更新测评，评价成长。

最后，要注重与人事其他模块的对接，例如考核晋升、培训发展、薪酬福利等。

盖世汽车：面对不断变化的汽车市场，广汽丰田在人才发展方面下一步有何规划?

牛德花：文化践行和持续改善。通过持续改善，实现“TOYOTA WAY”和本地化完美结合，根据企业自身发展战略，深入培养汽车业一流人才。