管理一直是企业持续发展的重要影响因素，自20世纪七八十年代，国内企业就已开始开发实施MRPII，近年来，ERP市场如火如荼，但只有适合的ERP软件和得当的实施过程才能真正助企业一臂之力。

安徽江淮客车有限公司拥有现代化的集焊装、涂装和总装三大工艺于一体、贯通式的联合客车生产作业线，在立足自主开发产品的同时，注重引进国际先进的客车生产和管理技术，力争建成国内一流的客车生产基地。公司自2005年9月份正式启动ERP项目，以下与大家分享一些经验与体会。

项目选型

公司流程的优化和基础管理的提升是实施ERP的目的，所以在软件选型阶段，我们对ERP市场进行了充分调研，认为由MRPⅡ扩展为ERP的软件比较符合我们的要求，可以提升公司的管理水平。通过全面考虑软件性能，以及二次开发的可行性及费用等因素，最终我们选用了北京机械工业自动化研究所（简称“北自所”）的RS10系统。

江淮客车整个ERP项目第一期的目标有两个：一是总装的送料计划实施，即完成MRP阶段的项目内容；另一个是满足国家体系要求的召回系统，在ERP系统中完成企业信息的集成。

项目实施

考虑到公司的基础数据薄弱、流程不清晰的实际情况，项目组确定了 “以物料为核心，前后延伸”的方案。方案以基础数据为第一要务，以物料为突破口来推动ERP系统。同时在基础数据和物料完善的基础上，我们向前后两端进行扩展，让销售、采购及生产计划等系统依次上线。

在整个项目实施过程中，通过实施顾问和项目小组密切合作，充分发挥各业务部门的主观能动性，紧紧抓住了江淮客车的管理特点，既考虑了TPS管理理论中的管理模型的合理性和管理优势，又考虑了江淮客车自身的特点和中国客车行业的外部客观环境，从而构建了江淮客车的现代化制造业管理信息模型，也为江淮客车下一步深层次的发展创造了有利条件。

集团现状

目前，系统中已有基础零部件信息1万多条，包括外购零部件、材料、半成品以及最终产成品信息，形成一定的系统数据基础来支撑现有系统业务；所有生产物料信息已经完全进入系统，所有仓库已经开始进行系统电子化管理，可实时查询各仓库物料状态；采购管理模块已经完全上线，采购员可以直接通过采购协议形成订单并且通过到货入库单确认的方式与库存管理模块连接，在物料数据流通上形成了闭环，并且通过采购对接不断完善我厂零部件缺失信息，固化系统中的数据基础；更重要的是通过该系统的应用完善了公司的业务流程，消除了采购与物管之间的信息壁垒和抱怨，提高了运行效率。

销售系统的应用已经实现了销售订单的签订、审批以及正常的转移并生成生产计划；针对客户的特殊需求配置等功能也已经投入正常运行，同时全国22个分公司的组织机构及相关业务信息已经完全进入系统运行。在RS10标准版的基础上，我们对销售模块进行了二次开发，开发了可以充分体现江淮客车订单多样性的订单模块，可以适应客车销售的市场要求。

汽车召回制度的建立完成了从数据规范整理（技术部）到供应商的条码打印管理（采购部）、进厂安全件的登记（质管部）、底盘车间和总装车间安全件的扫描采集（生产部、各车间）、数据上传以及数据集成到整车档案中（质管部）。通过各个方面工作的配合，最终的整车安全件资料汇集成了一套完整的资料，供各部门共享，最终实现了汽车召回制度与ERP连通。

经验总结

从理念上讲，信息化项目是一个管理项目，江淮ERP项目得到了高层领导的大力支持，将信息化项目作为一个管理项目来实施，从而使得整个项目的工作过程都有了一个正确的工作方针和工作路线。

对于每一个客户而言，他们看到的ERP 软件功能都是相同的，但是，不同企业的信息化工作能力是有一定差距的，作为实施顾问不能一味强调软件的处理逻辑，也需要为用户分析信息化工作的真正目标和实现信息化的真正意义。实施顾问正确地分析了江淮客车的情况，为企业制定了一套完整的方案，项目小组与相关部门进行充分协调，完成了任务。

结语

江淮客车通过信息化项目的实施，企业进行了比较大的变革，成效显著。例如：成立了大生产部，撤销采购部和物管部，成立采购科和物管科，这两个科作为生产制造部下面两个分部门，使得以生产为核心的管理模式得到了实现。TPS管理模式的推广和普及也正在不断地加强。

通过信息化建设的实施，企业建立了深入变革的基础。江淮客车对下一步信息化工作的方向有了非常明确的目标。江淮客车还将在信息化工作的广度和深度上继续努力。

江淮客车的ERP项目实施工作正在稳步进行，虽然我们已经取得了以上的一些成绩，但这离我们的最高目标还有很长的路要走，比如下一个阶段我们还将通过系统业务的运行，固化流程；实现总装产品工位送料；通过动态的BOM完成报价成本，适应市场竞争等。简言之，我们相信只要有企业领导的重视，企业员工的主动参与以及对ERP的正确认识，ERP项目就一定能取得成功，真正提升企业竞争力。