并购的机遇

由于经济危机的到来，全球汽车行业受到了严峻的挑战。2008年全球汽车销量下降了3%，北美和欧洲汽车市场则已陷入近50年来最严重的经济下滑，2009年欧洲的汽车销量估计全年下滑20%左右，北美下滑将更大。根据罗兰.贝格国际管理咨询公司（简称罗兰.贝格）预计，全球汽车销量将要到2012～2013年才能恢复到2007年的水平。

因此，北美和欧洲的汽车产业链受到巨大的冲击。不光整车企业，如通用、克莱斯勒和标致雪铁龙忙着重组，上游的零部件企业，技术服务企业也都面临巨大的生存压力。对于汽车零部件厂商来说，从上游原材料行业来看，由于行业整合的缘故，原材料提供商的议价能力正在逐步提升，对供应商的利润空间造成压力；从下游整车厂的角度出发，由于市场下滑造成的产能过剩也正在导致竞争越发激烈、利润空间日益稀薄。根据罗兰.贝格对全球零部件厂商数据的分析表明，2008年全球零部件企业的息税前利润率(EBIT)已由2007年的5.4%下降到3%，我们预计这个数字在2009年为零。

图1 2009年3月，吉利汽车收购了全球第二大变速器公司DSI

全球零部件企业的高层管理人员普遍认为市场环境会更加艰巨，在罗兰.贝格全球范围内展开的调研中，73%的受访者认为零配件行业将面临更加严峻的挑战。

鉴于零部件行业严峻的发展困境，不少规模较小的零部件企业将面临发展和生存的难题。欧洲目前已有十多家大型知名零部件企业倒闭。未来还将会有更多企业面临同样困境。具体来说，有两大原因促使北美和欧洲的零部件企业具有被并购的可能性。一类是市场恶化，财务状况不佳，需要通过出售重组来盘活。另一类是目前财务状况还良好，但存在潜在的战略危机，其所有者可能在其价值较高时出售。

举例来说，属于前者的某供应商，它在2008年收购一竞争对手公司后造成财务和流动性紧张，可能成为潜在的并购对象；德国生产车身构件等汽车零部件的某中型供应商，由于无成本优势，在连续8年成长后，目前已处于盈亏平衡点，无投资能力。属于后者的有德国某规模较大零部件企业，财务状况良好，但在亚洲缺乏业务，欧洲市场萧条，未来存在潜在的战略危机；还比如德国生产紧固件的某企业，行业处于整合中，其生产基地在法国和德国，没有在东欧设厂，缺乏足够的竞争力，也可能是中国整车或零部件企业的并购对象。

因此，现在或许是中国整车企业或者零部件企业进行海外并购的较好时机。

随着全球经济下行加剧，国际汽车整车巨头开始了多种自救措施。除了向政府寻求更多的支持外，企业内部进行资产重组也是重要的手段。因此，我们不难看到曾在上世纪八九十年代大肆收购快速扩张的通用、福特公司现在开始重组其多品牌体系。路虎和捷豹在一年前已经换手了，现在悍马、萨博、沃尔沃等陆陆续续也摆上了交易台。于是，一直将打造国际竞争力为战略目标的中国车企开始跃跃欲试了。

但是，这些整车企业倒不一定是合适的收购对象。这主要是因为：一方面收购国外整车汽车面临巨大的挑战，比如收购国外的整车企业，首先要面临就是财务上的压力，因为收购的对象往往是亏损大户，比如沃尔沃，2008年税前利润是亏损将近100亿人民币，几乎可以把企业的价值都抵消了；其次是潜在的负担，比如医疗保险和养老金，将是企业头上的紧箍咒，更不用提中国车企所没有处理经验的工会问题等挑战。2007年，戴姆勒在370亿美元收购克莱斯勒9年后，再花了6亿美元才将克莱斯勒这个烫手的山芋给转让出去，这样的收购给戴姆勒何曾带来任何价值？

另外，收购整车企业对中国车企的国际管理能力是一个过高的要求。即使有银行的支持和PE的介入，即使不差钱也难以解决问题。在全球车市面临急剧萎缩的市场情况下，中国的车企能通过怎样的措施将其扭亏为盈呢？也许我们会想到戈恩.卡洛斯收购日产后一年扭亏为盈的案例。但是，先不用说我国是否有戈恩这样的企业经营巨擘，我们必须关注到的是戈恩改造日产的大背景——全球汽车市场是处于一个增长的趋势！回到今天这样一个大环境中，日产连续八年营业利润率在全球排在前三名之后，即使是戈恩，也已启动对其再次裁员的计划。

图2 全球经济动荡之中，中国市场机遇与挑战并存

因此，我们认为，中国的海外并购不妨从小做起，比如从零部件行业并购开始。这种小规模的并购可以帮中国车企逐渐培养国际化经营人才和跨国经营的经验，也可以减少对企业资金的压力，即使今后整合失败，代价不会过大，不至于太伤筋动骨。而且这些规模较小的企业也不会招致过多的政治上的关注而给企业的交易过程带来不必要的麻烦。

并购给零部件企业带来的价值

近几年来，中国的汽车零部件企业已经逐步开始了在国外的兼并收购。万向在美国展开了一系列的收购，其中包括成功收购了美国一家上市的零部件企业。宁波一家销售收入约30亿左右的零部件企业也在美国收购了一家中型零部件企业。对于中国汽车零部件企业，海外并购将给中国汽车零部件行业的国际化发展带来重大的机遇。这些机遇包括获取先进的技术和研发人才，其次是顺利进入国际汽车大型汽车企业的供应体系，还包括获取在国外的销售渠道，特别是售后渠道。这三个方面都是中国零部件企业全球化发展必须的要素。通过兼并收购，中国零部件企业能够较快地获取资源，加快发展速度。

企业并购需要关注的两个问题

中国零部件企业的海外并购需要注意两个重要的方面，即并购对象的选择和并购时机的选择。

对于并购对象的选择，中国零部件企业首先是要做到心里有底，就必须要非常明确地知道如何选择正确的并购对象。

在制定具体的并购战略前，企业必须对以下几大关键问题予以明确回答，即：我们准备并购谁?并购目标是否符合企业的发展战略?企业自身是否具备并购的能力和相关的资源？通过并购最终能给企业带来多大的协同效应？双方的企业文化是否能够融合？

具体来说，企业需需要清晰地知道收购的目的是地域的扩张？还是客户群的扩张？是产品线的扩张？还是技术水平的提升？在此基础上，中国车企需要决定收购对象的地区是欧洲，还是北美？对方的收入规模是10亿还是50亿？对方必须是盈利企业还是可以处于亏损状态？对方的重点产品是现有产品的衍生还是完全不同的产品线？这些问题，企业家们需要做到心中有数。

图3 全球目光聚焦中国市场，上海车展人流如潮

对于并购时机的选择，我们估计将有较多的汽车零部件企业捱不过这场经济危机。150年的雷曼兄弟可以破产，100多年的《基督教箴言报》可以停办，1930年的那场大萧条中，美国在1933年这一年就有十多个汽车品牌消失了。现在，通用汽车和克莱斯勒可能面临破产重组。因此，在经济形势持续下滑的情况下，并购对象在谈判中将处于更被动的位置。戴姆勒公司2007年将经营了9年的克莱斯勒亏本转手出去时，每个人都觉得戴姆勒公司很傻。现在来看，如果戴姆勒公司持续维持克莱斯勒到今天，估计没人接手了。福特2008年出售路虎和捷豹两个小品牌，价格是23亿美元，到今天准备出手比路虎、捷豹资产规模大几倍的沃尔沃公司，价格可能不到20亿美元。所以，中国汽车零部件企业需判断好并购的时机，掌握并购的主动。

中国零部件企业海外并购的三种创新模式

在零部件行业，并不是每一家企业都有能力进行海外并购。在并购模式上，中国零部件企业不妨进行创新，除了独立收购外，还有如下三种模式可以探讨：

其一，和整车企业联合收购。通过和整车企业联合收购，既能够获得整车企业的资金和人力的支持，也能规避一定的风险。而整车企业也可以规避风险，并获得零部件企业专业上的支持，同时对于其在收购后或进或退多了一个战略选择；

其二，零部件企业间的联合收购。通过联合收购可以增大收购的规模，筛选更多的并购机会，当然，也可以相互规避风险；

最后，区域性的联合收购，比如在政府的支持下，由零部件产业园或区域零部件行业协会设立共同基金和管理机构进行收购。

当然，最后需要强调的是，并不是所有的企业都适合进行海外兼并收购，特别是在现阶段全球经济危机发展的前景还不太明朗的情况下。企业必须做好自身现金流的管理和规划，避免因为海外的兼并收购而带来过大的经营风险。