在竞争激烈的中国汽车行业，上海通用汽车有限公司（以下简称上海通用汽车）的超常规发展一直引人瞩目，而规范的现代物流体系的支持更是其成功不可分割的一部分。

上海通用汽车公司生产控制与物流总监徐秋华先生

运用先进的物流技术已经成为现代汽车制造企业提高效益、加强市场应变能力的重要途径，那么,在中国汽车发展史上书写了奇迹的上海通用汽车，其先进的物流体系有哪些成功的经验？今后他们又将如何进一步提高物流效率、改进物流技术、实施精益物流管理，续写新的辉煌？

带着这些疑问，新年伊始，我们如约采访了上海通用汽车生产控制与物流总监徐秋华先生。作为中国汽车物流行业的资深人士，徐秋华先生及其所带领的团队在上海通用汽车这样一个中国汽车行业的“标杆”企业中的出色探索，相对于国内的其他汽车企业，无疑更具有挑战性和前瞻性。

值得借鉴的成功经验

AI: 目前，汽车企业面临竞争激烈的市场环境，而先进的汽车物流运输体系对于汽车企业降低生产成本、提高生产效率具有显著的效果，上海通用汽车在这方面有哪些成功的经验？

徐秋华先生：我们的核心是全面贯彻物流一体化的战略。物流一体化是把物流运行中的各个环节，包括从零部件到料架，从本地到异地，从国内到国外等方面进行闭环管理。同时，随着上海通用汽车的不断发展壮大，我们的工作重心也逐渐从生产组织管理向供应链管理转变。

首先是物流运输一体化——Milkrun循环取货。上海通用汽车目前有近15000种零部件，其中国产零部件近万种，国产化率超过80%，主要分布在江浙沪等10余个省市的170多家国产零部件供应商中。如果每家供应商都单独向各个工厂送货，势必大大增加汽车零部件的成本，也不利于零部件的运输管理和质量控制，更会带来由各自送货引起的交货延误、差错和运输失控，导致整个零部件供应物流的非精益化运作。上海通用汽车创造性地实施了以多频次、小批量和定时性，采用闭环运作模式为特色的“循环取货”项目。项目实施以来，零件库存量降低了30%，仓库面积节省了10000m2，总运输车次降低20%，综合物流成本下降30%，均衡资源利用率提高了10%。

其次是入厂零部件集散一体化。由于上海通用汽车的大部分供应商分布在江浙沪，因此在异地化生产对于上海通用汽车的物流是最大的挑战。目前，随着山东烟台、沈阳工厂的相继投产，汽车零部件集散中心也应运而生，其主要采取的是基于上海通用汽车一体化入厂物流体系规划为前提的集散方式运作模式，把江浙沪地区供应商的零部件进行集装箱整合后，集中进行海运至烟台和沈阳的工厂。集中配送不但大大降低了物流成本，而且随着运输总公里的减少，总体的运营成本也降低了。

此外，料箱、料架一体化管理是上海通用汽车的另一大特色。目前上海通用汽车使用的周转包装器具约1000种，总量近60万个，分布在国内外200多个流转节点上。随着上海通用汽车产量不断攀升、产品不断增加、产地不断展开，以及循环取货项目的全面展开，周转箱的管理产生了诸多问题。为了进一步满足精益生产的需求，上海通用汽车从2003年开始研制实施了“空箱管理中心”项目。空箱管理中心作为一项循环的系统工程通过对各工厂、循环取货、供应商、第三方物流服务商等区域的料箱、料架进行一体化管理，以拉动的原则对空箱进行统一调配，这可以缩短料箱、料架的周转速度，加快响应效力。此外，该项目的实施还大幅度地减少了料箱、料架的投入成本。以上海通用汽车某一变速箱项目为例，上海通用汽车采用一体化的采购策略后，单车可以减少包装费用7.73元，5年可以节约大约1千3百多万元。

最后是海运一体化。正如刚才所提到的，异地生产会造成物流成本的上升，在一体化入厂物流的基础上，实施海运一体化可以有效地降低物流成本。从上海发往烟台和沈阳的零部件，经集散中心整合后，通过海运运往烟台和营口的港口，再通过短驳把零件运至各个工厂，与传统的陆运相比，这样的一体化海运模式能够节省40％的运输费用。

AI: 中国汽车业的发展是先有零件厂，后有整车厂，这就造成了零部件企业和整车厂布局不合理、供货半径大、即时化供货困难、运输、仓储成本高、响应速度慢等弊端，而现代汽车工业对于零部件的即时化供货的要求日益增多，上海通用汽车是如何解决这一难题的？

徐秋华先生：上海通用汽车和其它汽车企业一样，正在努力解决这一历史性难题。实施“一体化物流管理”可以把零部件供应商在物流方面的资源整合起来，改变过去各自为战的局面，有助于物流运作各环节的透明化和成本的可视化。在这个基础上，我们正在努力缩小供货半径、降低物流成本、减少仓储空间、提高响应能力。

物流成本的可视化为我们提供了可靠的数据。经过分析，我们发现20%的大流量供应商占据了异地生产80％左右的物流成本，因此我们优先推动15家大流量供应商在烟台建厂，为部分供应商设立供应商园区提供分装，翻箱等业务。烟台建厂的供应商可以提供烟台和沈阳两地工厂的零部件，将烟台工厂的供货半径从1200km缩小到50km，将沈阳工厂的供货半径从2000km缩小到1000km。

此外，上海通用汽车还自主开发了DD/JIT系统，大力推广即时化供货。DD/JIT系统是由工厂向供应商直接拉动的物料系统，供应商通过网络从DD/JIT系统中获得订单需求和需求时间，并按时交货。DD实现供应商和工厂间的直接拉动，提高了响应的速度；而排序物料通过JIT直接送货，实现线旁零库存。
　　
精益的物流生产管理

AI: 上海通用汽车的物流一直被赞誉为业界的标杆，请问上海通用汽车在精益生产管理方面主要做过哪些工作？

徐秋华先生：我们认为，敏捷化可以考量供应链和制造系统的响应速度；柔性化的意义在于让投入减少；即时化供货是精益生产的支柱；精益物流是拉动式生产的基础。

上海通用汽车的最高管理层在建厂之时就确定了要建设一个以拉动式生产为主导的精益生产工厂，为我们精益物流的实施提供了十分良好的思想基础和运作平台。

目前，从客户和经销商的订单管理到指导工厂的生产计划和生产控制，以及对零部件供应商的生产拉动，我们不断地在实践精益生产，并逐步取得成果。当然我们做得还不够，还有许多事情要做，比如，如何实现符合汽车市场较大波动的均衡生产，如何管理供应链上游的库存等。

AI: 确实如此，除了精益生产的要求之外，上海通用汽车在敏捷化、柔性化和模块化方面也做了很多工作，您能否谈谈这方面的情况？

徐秋华先生：市场的脾气有时是难以琢磨的，某一产品现在很热销，几个月后需求量就可能不大了。我们敏捷化的要求就是要能够在我们柔性化共线生产的前提下及时地调整生产，什么产品销路好了，这个产品的产量能够上去，销路不好时也能及时地进行调整。敏捷化的重点是考量供应链和制造系统的响应速度，而提高响应速度的关键在于延伸供应链的管理。一体化的核心思想本身就是把供应链的管理延伸到供应商和第三方物流服务商那里。上海通用汽车正在努力发展成为全球化的供应链管理体系，在海外建立零部件集散中心，提高进口零件的响应能力，缩短订货前置期。

柔性化的意义在于减少投资，即在一条生产线上可以生产出不同的车型。上海通用汽车最早起步的是别克的平台，随后再做GL8和赛欧。如果一个平台投一个总装车间的话，那我们起码需投入几千万美元。而上海通用汽车实现了混线生产，这样使设备和40000m2厂房的投资都省了。同时，柔性化使得汽车的生产具备了更高的灵活性，一个车型热销的时候，另外一个车型可以少做一点，反之亦然。在今天市场波动比较大的情况下，柔性化的生产模式为我们节约了很多成本。

在工艺策略上，上海通用汽车对劳动密集型零部件，包括前端模块、前后桥等进行了“模块化供货”的处理方式。“模块化供货”不仅减少了上海通用汽车的劳动力投入，还易于控制质量和提高物流效率，缩短制造周期。

令人期许的未来

AI: “安全”、“环保”、“低成本”的自动化搬运是中国汽车物流领域关注的焦点，请问在这方面，上海通用汽车今后将有哪些具体的规划？

徐秋华先生：上海通用汽车早在几年前就通过了ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全体系的认证。今年上海通用汽车还被国家环保总局授予“国家环境友好企业”称号，这是我国首家获得此项称号的汽车企业。“国家环境友好企业”是目前国内企业在环保方面的最高荣誉，它是指在清洁生产、污染治理、节能降耗、资源综合利用等方面都处于国内领先水平的企业，从企业污染防治、环境管理、产品对环境的影响等3个方面共设置了22项考核指标。

我们物流部门也始终贯彻公司的安全环保方针，我个人认为在安全方面，关键在于标准化的制定，标准化程度越高，物料操作的安全性也越高。在上海通用汽车，我们已经建立了全面的、严格的安全操作标准。

而物流部门的降本增效活动，既降低成本，为公司提供利润，归根结底也减少了对资源的浪费。Milkrun循环取货项目就是一个节约资源的项目，采用循环取货后，能够同时达到高装载率、高频次，有效地提高了运输效率，减少了仓库面积。2006年，我们在原有项目的基础上，还在不断地进行路线的优化，以提高装载率。截至2006年10月，通过改进，上海通用汽车共减少了3500多车次的运输，总计节约5百多万元人民币。

在零部件的包装方面，我们也做了许多工作。目前，上海通用汽车所进口的零件一般都是使用一次性包装。一方面，我们大力推广原包装零件直接上线（目前我们的进口零件原包装上线率已经提高到了90%以上），这大大地减少了再包装材料的投入和再包装人力资源的投入；另一方面，我们在2005年创造性地对从韩国大宇进口的零件实施了循环包装项目，在空箱管理中心的基础上，使料箱料架在上海通用汽车和韩国大宇间循环使用，极大地减少了一次性包装材料的投入，节约了数百万人民币。随着循环包装项目的延续与不断深入，我们相信，这方面节省的投入和金额还将更多。此外，我们还把进口零部件的包装材料，经过筛选再利用到出口零部件的项目上去，这样既节约了可贵的木材资源，也大大降低了出口的包装成本。

在上海通用汽车的金桥南厂项目实施中，我们应用了至今最新的对物流的认识和经验，成功地实现了座椅、仪表板总成、发动机总成的全自动化和半自动化运输，提高了物流效率，降低了人力资源的投入。现在，我们正在把这些成功的经验推广应用到烟台、沈阳的新厂、新项目中去。

此外，在上海通用汽车，物流部门还扮演着另一个十分重要的角色——产计划制订。众所周知，汽车生产的能源消耗是相当巨大的。我们一直在努力通过我们合理的生产计划安排，在满足市场部订单的基础上，减少生产能源消耗。柔性化的确是一个非常好的工具，可以有效的调节生产时间，但是这还远远不够，我们还在不断研究，逐渐实现均衡化的生产。

对于汽车物流，我个人认为，它不仅仅是一项工作，更重要的是一种思想和文化。