麦格纳国际集团中国公司副总裁高仰山先生

在百年汽车工业发展史中，在汽车产业的价值链中，整车企业凭借天然优势一直处于主导地位，而汽车零部件企业往往只能依附、服务于整车企业。但是不可否认的是，零部件企业对于汽车物流与采购供应链话语权的渴望从来就没有停止过，麦格纳国际集团就是其中的佼佼者。

近年来，一些大型的汽车零部件厂商凭借自身的实力，正在颠覆长期以来整车企业处于绝对的主导地位这一现实，迅速实现蝶变，影响着世界汽车产业的进程。而作为其中的佼佼者，麦格纳国际集团（以下简称“麦格纳”）尽管低调平实，还是受到了越来越多的瞩目。

AI:作为汽车零部件企业，对于来自汽车整车制造业越来越严格的物流需求（准时化、顺序供货等），麦格纳有哪些特别的举措？

高仰山先生：作为整车企业的一级供应商，麦格纳当然会努力满足客户的需求，将客户所需要的产品保质、保量、按时地交付给他们。至于所采取的特殊举措，我认为，尽力确保我们的工厂拥有足够多的装机容量，并遵循精益的生产方式，杜绝一切浪费，就是最好的办法。

从物流的角度来说，目前我们集团从中国到美国或欧洲的物料运输主要还是依靠船运，这就意味着我们主要面临交货时间和库存安全等一系列问题。因此，对于某些需要特别保证质量的产品，我们将采用空运的形式，当然这需要另外承担昂贵的空运费用。通过在这一领域内长期积累的丰富经验，我们清楚地认识到，与客户及供应商之间保持“透明”的沟通是解决上述问题的关键，并且麦格纳今后也会继续将重点放在改善交流手段上。正因如此，麦格纳在中国的采购办公室推行了“产品主导结构”的处理方式，对于所面临的物流问题，我们都由专人负责处理，并提出新的方法来提高我们的物流管理能力。

AI:您认为中国汽车物流与采购的流程应该如何改进才能协助提高现有架构的效率？

高仰山先生：目前，麦格纳是利用EDI和ERP来优化整个流程的，从客户信息发布、生产规划、零件及原材料采购到仓库管理和运输监测都在完整系统的控制中。此外，我们还在工厂中推行价值流重新定位，以减少浪费、驱动更佳的物流链。因为，如果在物流过程中效率低下，不仅会增加我们的物流风险，也有可能导致花费更多的运营费用，从而降低我们的综合竞争力。

AI:在降低汽车零部件配送成本、减少汽车企业库存量方面，麦格纳做得如何？

高仰山先生：为了进一步降低物流成本，麦格纳正在致力于提高集装箱运载效率。目前，我们正在减少拼箱散货（LCL）的运输量，逐步提高整箱装载（FCL）量。比如，我们可以将相似的产品组合到一个集装箱内集中运输，这也是由于运输不同零件的需求所决定的。另外，我们还在努力提高我们的采购量，以争取能谈判到更具竞争力的海运运费。

AI:在降低物流与采购成本方面，麦格纳是如何满足客户要求的？

高仰山先生：不断增长的成本压力，是包括麦格纳在内的所有企业都必须面对的现实。根据客户的不同要求，麦格纳采用了不同的方法，以减少物流及采购成本。从零件方面讲，目前我们正在积极寻找中等规模的创业型中国供应商，与他们进行合作，确保我们可以以具有竞争力的价格采购高质量的产品。麦格纳已经确定，将针对少数供应商提高采购量，以巩固我们的物流运输量，并将此作为一个短期的策略；同时，麦格纳还将降低成本和提高集装箱运载率作为一个持续性的策略。

AI:您如何看待当今世界整车厂与大型综合性零部件企业之间的关系，及其未来发展趋势？

高仰山先生：与我们的竞争者相比，麦格纳目前处在一个比较有利的位置，但是我们也同样面对来自各方面的压力。虽然我们的目标是要实现利润，但是我们也意识到其前提是必须同我们的客户一起互惠互利。我们多样的产品、具有竞争力的性价比，加上我们先进的设计制造技术能帮助客户解决问题，为他们带去最大收益。因此，麦格纳在汽车工业中具有牢固的地位，这也归功于我们一贯奉行的政策，无论我们与谁合作，我们总是设法去适应客户，而不是让客户适应我们。只要我们坚持帮助和引导客户达到他们的目标，就会与他们建立良好和长久的合作伙伴关系。

我个人认为，与像麦格纳这样大型综合性汽车零部件企业与整车厂之间最理想的情况是：我们直接参与到汽车早期的设计开发环节中，将我们丰富的经验应用到汽车的制造过程中去，这样的整合可以节省很大的费用。在这个过程中，对于零部件企业来讲，重要的是学会思考，不断成熟，还要耐得住寂寞，做好基础工作，不再一味求快，而是要做到既快又好。

高仰山先生：麦格纳在中国推行“产品主导结构”的处理方式，对于所面临的物流问题，将由专人负责处理