在世界上最大的汽车集团之一——通用汽车的全球采购联盟系统中，挑战、合作、双赢成为工作中的主题词，相对于尚在理论层次彷徨的中国众多国有企业和民营企业而言，通用汽车的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。

近年来，全球汽车行业的盈利能力逐步下滑，以中国和拉美为代表的新兴市场成为过剩生产能力追逐的对象。这些跨国企业在进入中国的同时，也带来了他们的海外供应商。同时，跨国公司生产和销售活动的地区化布局促进了各国比较优势的发挥，进一步带动了汽车工业的全球化进程。另一方面，跨国汽车公司的竞争方式也由过去的精细化管理(如精益生产方式)，向产业链和价值链的整合与再配置转变，而其操作必然以全球采购为载体，精益供应链管理为核心。

全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好、价格合理的产品。而面对日趋频繁的跨国公司全球采购，中国国内的许多企业缺乏与全球采购系统对接的经验，不知该如何将产品通过全球采购平台打入国际市场。

图1 2010款凯迪拉克CTS内饰

作为世界上最大的汽车集团，通用汽车拥有强大的全球化采购系统。据相关资料统计，通用在美国的采购量每年约为580亿美金，全球采购金额总共达到1400~1500亿美元。在2010 AIAG汽车零部件采购高层与供应商论坛上，通用全球采购与供应链副总裁 Johnny Saldanha 先生就通用汽车全球采购体系以及供应链管理等问题接受了本刊记者的采访。

久负盛名的通用汽车全球采购体系以及供应链管理体系密不可分，协同发挥着作用。Johnny Saldanha 先生告诉记者，早在1993年，通用汽车就已经提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前通用汽车下设4个地区的采购部门，即：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会和欧洲采购委员会，4个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。

在资源得到合理配置的基础上，通用汽车还开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用汽车的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用汽车将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使通用汽车的总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。

通用汽车的战略　　

据了解，直到20世纪80年代末，整车厂之间的竞争还主要是区域性品牌的竞争。美国企业统治了美国市场，日本企业主导了亚洲市场，欧洲企业也占据着它们的传统领地。然而到了20世纪90年代，情况完全发生了变化。海外移植工厂数量的增加带来了全球每个角落的竞争，新车型更多地采用在全球所有地点同步发布的形式。

图2 凯迪拉克全新一代SRX内饰

作为对市场大趋势的响应，通用汽车制订了一系列应对战略。伴随着新建总装厂的投资，通用汽车一方面试图复制原有的供应链，要求其核心供应商到新的市场(甚至工厂旁)投资建厂。另一方面，通用汽车采取的第二个重要战略是模块化设计。通过模块化设计，通用汽车的整车厂不用再把成千上万的零部件运到自己的工厂里进行组装，而是把整车分成几十个大的模块，各个模块的组装由供应商完成。从某种意义上讲，模块化把整车厂的装配车间部分转移到了零部件供应商那里。通过模块化，通用汽车的整车厂节省了总装车间的投资，大大减少了供应商的数量，使得适时供货更加容易。通过实现模块化生产，通用汽车的整车厂和零部件供应商的角色发生了重大变化。整车厂更加关注自己的核心竞争力，而对一些非核心的业务加以剥离。而且，近年来这种剥离似乎变得更加频繁。在模块化生产方式下，汽车技术创新的重心集中在了零部件方面，要求模块供应商具备系统模块的设计制造以及强有力的物流协调管理能力。因此，Johnny Saldanha 先生说，那些多元化的零部件供应商将占尽优势。

建立新的供应链体系

目前，全球采购已经渐渐从通用汽车的口号中付诸实施。经过数年的考察，通用汽车精炼出100余家中国地区供应商作为全球采购的首选对象。这100多家供应商大多是中国本土地方性企业。他们之中，有的已经成为通用全球的供应商，有的已经开始为上海通用供货，还有的，会在不久的将来收到来自通用各地工厂数以百万计美元的大额订单。

可以说，现在，通用汽车在亚太地区的采购量正逐年增加，新兴国家市场正越来越吸引着通用采购的目光。是什么让通用汽车放弃了合作多年的老伙伴，转而在新兴国家市场选择新供应商试水呢？Johnny Saldanha 先生坦率地告诉记者，持续几十年让通用汽车骄傲的“大厂模式”已经变成了它的拖累。北美本土市场盘根错节的供应商关系，使通用汽车面临负担沉重、成本无法有效控制、劳资关系威胁等种种历史遗留问题。只有跳出原有关系，建立新的供应链体系才是现阶段最好的方法。

新的供应商意味着阵痛中的改变。通用汽车希望避免与旧供应商相互不信任关系的重复，但是与新供应商之间荣辱与共的共存关系却不是一朝一夕能够形成的。对于很多中国本土供应商来说，给通用汽车供货，给通用汽车北美供货是多年梦寐以求的事业。巨额订单对于规模相对较小的中国供应商来说意味着“质”与“量”的双重突破，“名”与“利”的双份收获。

图3 凯迪拉克全新一代SRX全天候智能e-AWD四驱系统

然而中国年轻的供应商在质量控制、物流管理和技术开发上终归缺乏经验，对于这一点，Johnny Saldanha 先生并不讳言。他认为，通用汽车下一步要考虑的，不仅仅只是将这批年轻供应商带进浩渺的国际市场的海洋之中，而是以通用汽车数十载的成熟经验教会新的合作伙伴如何做胆大心细的弄潮高手。了解——帮助——信任——合作，这才是通用汽车式供货关系的核心。

零部件供应商面临的挑战

专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。由于整车厂纷纷按照价值链的原理对自身的制造供应链进行重组，而将大量的非核心业务剥离和外包，结果把越来越多的零部件制造和装配责任推给了独立的第一层供应商，并且提高了对所有供应商在服务和响应时间上的要求。Johnny Saldanha 先生认为，这就迫使供应商必须做到：一、能够快速响应来自整车厂的需求预测和生产计划变化；二、在流程和技术改进上做出投资，以确保其下游供应链上信息传递的准确性。

为了降低采购价格，许多整车厂不仅在和供应商的合同中增加了每年降低成本的要求和条款，而且也一直不断地致力于追求生产和采购的全球化以及对传统供应体系的改造。此外，作为采购方的汽车生产厂家也开始更加关注零部件在整个生命周期的获取成本(包括物流、索赔和售后等所有环节的成本)，而不仅仅只是零部件出厂时的价格。

对于零部件供应商，既需要为整车厂提供快速、灵活的响应，又需要持续降低成本，由于整车厂里传统的零部件库存从工厂转移到了供应商，成功的零部件供应商既需要给整车厂提供与以往厂内库存供货一样的便利，又需要能够避免库存供货带来的高额成本的。Johnny Saldanha 先生认为，这些采购战略在各主要汽车企业那里几乎都大同小异。因此，中国的零部件供应商应通过参与通用汽车的全球采购系统，提高自身的能力，以增加走向国际市场的机会。