汽车行业采购领域不断发展，已成为主机厂价值链核心模块之一。采购部由支持部门成为企业运营和发展的价值创造部门;定位由被动交易型转向主动战略型;职能由采购执行扩展到全供应链管理;成为供应链和内部价值链重要纽带;供应商参与到主机厂各个环节中;基于品类管理的供应商管理差异化尤其是核心供应商培育，已成为主机厂采购策略的重中之重。

品类管理简介

汽车行业品类划分方法相对通用，参考了行业品类划分方法，从品类重要性和供应市场复杂度将零部件划分为四种品类(见图1)：战略品类、杠杆品类、瓶颈品类和一般品类。

领先主机厂都引入战略采购方法：基于品类战略划分，通过内部客户需求和外部市场及供应商情况分析，制定品类策略，并通过跨职能团队合作，运用结构化步骤方法，降低总体拥有成本，并不断改善供应商绩效。

品类管理是以品类战略划分为核心的一整套管理机制，通过品类战略划分形成差异化供应商管理策略，并指导战略采购开展。

通过跨部门品类管控，实施品类战略，制定差异化供应商策略，建立战略采购流程，并应用于供应商全生命周期管理。

品类划分的两个重要维度分别为：品类重要性(内部因素)和供应市场复杂度(外部因素)。

如表1所示，通常，决定品类重要性的因素有：采购额/总采购额大小;技术;产品知识与标准。如表2所示，决定供应市场复杂度的因素概括为：市场中可选择供应商数量;供应周期风险;替代产品和技术;供应商转换成本。

通过以上7个方面的分析，确定了某零部件品类象限。

对于战略品类零部件，通常具备以下属性：高价值、高复杂度;合格供应商较少;需通过高层次战略伙伴关系管理，同时重视新供应商开发。

对于杠杆品类零部件，通常具备以下属性：品类价值高，可选供应商相对较多;跟踪市场趋势，主动寻源;借助竞争和招投标，通过对供应商优化取得成本效益最大化。

对于瓶颈品类零部件，通常具备以下属性：低价值品类，供应商较少;需要通过中长期合同关系保障供给，可考虑库存定额管理;寻源重视新供应商开发。

对于一般品类零部件，通常具备以下属性：低价值品类，可选供应商较多;建议通过订单管理，减少库存;推行目录采购，降低管理成本。品类管理实施步骤

落实品类管理首先从品类结构开始。品类结构是品类划分及差异化供应商策略的基础，建立方法充分运用品类层级性和相似性特点。

实施步骤如下：

1.收集并整理现有品类结构，合并重复品类名称，去除停止采购的品类名称。

2.确定采购品类购买层级，跨部门讨论评估采购品类合并和拆分可能性以及收益。

3.跨部门讨论品类相似度并确定品类调整方案：相似供应商来源;相似生产流程;相似内部使用;相似物料构成/复杂程度;相似规格;相似潜在技术。

4.结品类结构分析结果，评审并确定新的品类结构。

完成品类结构后，对整车零部件系统/模块进行品类重要性(内部因素)和供应市场复杂度(外部因素)分析，根据两个维度得分，确定其品类象限。跨部门品类与供应商管理分析如图2所示。

基于品类管理的供应商差异化管理

通过对零部件品类划分，对处于不同象限的零部件制定不同的品类采购策略，由品类策略制定相应的供应商管理策略，基于差异化供应商管理策略指导供应商全生命周期管理各个环节，使得供应商资源管理、开发和培育形成对品类策略的有效支撑。基于品类策略的差异化供应商管理策略如图3所示。

对于战略品类零部件，通常OEM采取深度技术和资源共享，促进核心技术发展，形成核心竞争力并确保供货。相应供应商管理策略为明确供应商价值，通过现有资源开发，确立长期协作的开放态度和稳定的合作关系，培养核心供应商。

对于瓶颈品类零部件，通常OEM采取确保

生产支持能力，优化需求规格。相应的供应商管理策略为整合供应商资源，通过沟通协作，吸引供应商关注度，或稳定供应关系。

对于杠杆品类零部件，OEM通常利用竞争环境，通过整合供应资源实现规模效益。相应供应商管理策略为建立充足的供应商库，在现有供应商之间建立良性公平的竞争关系，并积极吸引市场中优秀新供应商加入供应商库。

对于一般品类零部件，通常OEM采取优化流程，提高采购效率。相应供应商管理策略为整合供应商资源，通过沟通协调，获得相对高效的供应关系。

处于不同象限品类的核心供应商制定不同的管理策略。

结语

本文基于品类划分，通过品类重要性和供应市场复杂度分析，制定品类策略，通过跨职能团队协作，运用结构化步骤方法，降低总体拥有成本并不断改善供应商绩效。