各位好！

    因为供应商构造改革活动其实是我们整个广汽奉天构造改革活动的一部分，接下来我会先介绍一下为什么广汽丰田要做这么一个构造改革的活动。其实在业界多多少少大家会对丰田的生产方式以及丰田的文化有一些了解，其实丰田的文化里最基础的就是两个东西，一个是现地现物，另外一个文化就是改善。这一次我们没有用改善这个词，而是改造改革，其实是想唤醒大家的意识，像改善这一类，程度比较小的，类似于贴一个创可贴的方式在当今的环境下已经比较困难了，接下来我们要进行的是一个改革的活动。

广汽奉天汽车有限公司采购科长 洪述逊 先生

    为什么我们会需要动这么大的手术来保持企业的持续发展？大家可以看到大屏幕上，开始董会长也介绍了现在法规日益严格，特别是这时间作为采购，因为供需关系发生了比较大的关系，其实供应商已经在告诉我们，我们的成本已经大幅度上涨的，希望车厂能够了解。第二个是劳务费上涨，广东地区从2008年开始一直到现在为止每年的工资涨幅都保持在一个比较高的水平，另外市场终端价格下降，这些不利的因素都给企业带来了比较大的困难，接下来我们看一下数据。

    汽车价格的不断下滑，但是看一下左边这张图表，MED—SD，这是凯美瑞级别的中级三厢车，这里五条曲线包括了凯美瑞在内的其他四款竞品，2016年1—10月份，年初的时候优惠状态是1万1—2万3左右，到了去年10月份的时候，终端销售最高优惠已经接近3万5，另外汽车行业的产能过剩，大家可以看一下右边这张图表，粉色的柱子是目前汽车行业全国车厂的总体产能，2020年预计达到6000万辆，蓝色的柱子是根据实际生产量进行的推算，到2020年估计也就达到3000万出头一点，中间那一条曲线，就是不管是合资还是现地车厂那么拉平以后，估计到2020年会略低于60%。所以这两个不利因素，大家看得到，目前其实坦白讲车厂还会有利润，包括零部件行业也会也利润，但是必须认识到未来形势的严峻性。

    这个是我们广汽奉天财务部做的一个测算，上面一根曲线是我们预计的生产量的推移表，大家可以看到从2012年钓鱼岛事件以后我们的产量到今年为止是逐年稳步上升，底下这根曲线是单台的利润，大家可以看到，黄的虚线部分是在2014年测算的时候我们单台利润的一个走向，可以看到从2014年开始，2015、2016年几乎是一个断崖式的下降，对应上满绿色实线的部分，这是我们做了构造改革以后，目前到2017年我们实际单台收益，跟2014年比会有下降，但是跟我们不做改革来比会有非常好的改善。所以2015年广汽丰田明确提出要大胆推进构造改革。整个构造改革的活动目前为止已经持续了三年，分别是2015年构造改革改革元年，去年2016年可以说是挥洒汗水，不管是公司还是供应商、销售商全面深化改革，2017年目前逐渐收到了一些成果。

    构造改革我们定义的这个词名字比较大，具体的含义就是在2015—2017年在销售、生产各个领域彻底开闸改革，实现公司成长，质的飞跃。大家看看这个图，每一个环节都和广汽丰田的收益紧密相连。这个活动整个是由我们的财务部担任事务局牵引每一个领域进行目标制定和活动的开展。接下来是构造改革的几个主要大的领域，第一是生产领域，第二是研发领域，第三是HR领域，第四是采购领域，今天主要讲采购领域，我会把前面三个带一下。

    生产领域就是我们工厂内置的部分，这一块有两个关键词，第一个是三个轴，生产轴它的目标是生产性跟2015年比要提升15%。第二个是采购轴，采购部也参与进来了，供应商和广汽丰田之间一体化的采购生产方式，现在的供应商跟我们的关系还是公司对公司，虽然是伙伴，他们会保证我们的安全生产。一体化的生产方式，简单讲就是南沙周边的供应商我们会把它当车间一样使用。接下来的供需轴，这一块是针对我们的客户的需求，我们的订单匹配率大幅度上升，现在基本上7天之内可以会做出对应配置的车来交车。

    第二个关键词是两步走，这里面主要是生产线改造的部分，第一步是到今年为止两生产线的改变，第一是提升品质，单台不良率降低到以前的三分之一。另外是生产性要提高15%，伴随生产性提高，我们的人员低减会达到1600人。第二个两步走是3条生产线，工厂理念有两个S一个C，重点讲第一个S，Small，是一个大型化的工厂化设计，它实现了工时最少化，空间低减会达到40%，也就意味着我们的自动化水平比现有的两条线会全面的提升。

    例外简单看一下研发领域，我们公司自己是有广汽丰田的研发中心，这几年经过不断人才的培养，目前也担任了相当领域的工作，这里面重点想讲一下第四点，丰田品牌中国专用车型的开发，大家可以到市场上看一下，我们中期改款的雷凌，这一块是由我们广汽丰田的年轻设计在中国国内自己设计的，非常的成功。

    接下来是人事领域，这一块就是打破大锅饭，以前的奖金系数大家都是一样的，经过这一次的构造改革以后，咱们把奖金系数进行了一个按贡献度的分配。举个例子，对公司贡献程度高的员工我们会给他设计1.2，贡献度低就0.8，0.8到1.2已经达到了50%的差异，目的是加大正负项的激励幅度。

    接下来就是采购领域的构造改革活动。这个活动的总体思路是要将广汽丰田公司内的构造改革的理念延伸扩展到我们的供应商体系里面，基于生产性向上和经营体制改造全面开展供应商构造改革。第一个作为采购买到有竞争力的价格是我第一的使命，那么同时其实要达成竞争力第一这个确实不太难，为什么？货比三家，只要你敢竞价，你就一定买得到便宜的东西，但是问题来了，我可以买到便宜的东西，但是我的供应商的营运能力一定会下降，这时候供应商的收益状态要同时确保，因为保持长期稳定供货的前提就是我的供应商一定要安全、健康的成长。

    在过去十年，不管是车厂还是零部件行业的朋友们都清楚价格都持续走低，另外劳动上涨，法规的严格等导致供应商收益不断恶化，收益的结构会发生一个显著的变化，第一个劳务费上涨导致加工费增高，第二中小型车增加导致收益形势趋向恶化，这样就造成车厂利润很低，同时零部件结构简单，包括有一些塑料件，所以附加值也会比较低。另外就是环保，举个例子，其实我们广汽丰田的电池以前是买到的东莞日立蓄电池，两年前被关掉了，我们不得不采购价格比较高的电池。

    具体的活动分了三块，第一块设定目标，第二个是设定目标以后就是怎么做，有一个活动计划书，这是一个内容非常详细的资料。接下来有了目标，我们就有一个活动的跟进和改善。

    第一个具体做法，刚才讲的第一步是设定目标，在广汽丰田这一块我们具体在做什么呢？跟以前有什么不一样？主要是看第一点。以前每年供应商大会我们副总一定会讲一个采购方针，这时候基本上是目标低低减20、30、50，减完了以后供应商伙伴回去自己考虑。这一次的做法反过来了，我们主动参与到供应商的客体寻找里面，和供应商一起寻找客体，其实我们采购能做呢？俗话说买的没有卖的精，其实真实的东西应该是做的人更清楚，但是我们的优势在哪里？同一个行业我能够看到所有供应商的报价，这就是我的优势，我们这个团队十年来建立的强大的数据库，我们掌握的情报不会比任何一家供应商少。在这次活动里面我们是主动的把我们所掌握的信息能够分享给供应商，帮助供应商一起来寻找客体。在供应商这一块，供应商就得做一个损益表分析自己的收益状态，在考虑到车厂给出的新产品以及每年年降的幅度，包括自己所掌握的劳务费的上涨，供应会把这些作为前提条件计算一下，如果接下来什么都不做，或者就做一些小小的改善，到2020年的公司盈利状况怎么样？分过来作为一个企业要发展一定要有收益，理想状态下收益是多少？在供应商构造改革这一块，我们一直强调的是通过这种活动其实不只是销售价格的下降，我刚才讲过非常容易做到，主要还是要强化我们的采购基盘，每一个供应商都是我们的财富，通过这个活动不只是能够达到销售价格的低减，主要是制造成本的低减，同时通过这些现场活动，我们自己人员的水平是深有体会，我自己采购人员这两年对现场的指导能力跟以前比真的是发生了翻天覆地的变化。

    具体的做法，刚才讲了目标设定以后接下来就是怎么做？怎么做？大概是四个切入口，第一个就是在设计上面，VE活动大家都比较清楚了，和设计做一些技术变更。另外还有工程改善，自己内部该怎么做。还有一个是固定费低减。

    供应商针对这些切入口和我们的采购一起检讨，看着这三个切入口我们大概提了十年，最后我们的采购和供应商一起研究出来总共达到了46个详细的切入口，每一个切入口作为了一个检讨的方向，让所有的事物层面的担当都能具体的做，这么大的题目下具体做什么，做完这个就会形成一个改善活动的计划书，就是把所有的切入口列出来，把课题找出来，准备预计低减多少钱，接下来谁来做，业界都明白丰田个多，但是这时候不做细一点以后花的时间更多。阶段三，有了计划书以后持续的跟进，跟进的主要是供应商之间互相学习会以及技术员的现场指导，帮助供应商做现场改善。

    接下来讲一下供应商收益改善活动的支援方式，制造这个东西不是纸上谈兵，得深入现场，所以我们的重点是采购员加上我们采购技术科的技术员和供应商到现场一起来做这些改善活动。所有的改善活动其实都是达到一个生产性向上，刚才提到了生产性向上的具体含义就是做一个零部件的过程里面我所投入的资源最终有多大程度能够有效体现到我的制造里面去，也就是其实有很多浪费，包括材料利用率是60%还是80%，如果从60%提升到80%，我的生产性就是一种向上。

    最初的时候我们一定会使用一个生产管理看板，这是丰田生产方式的第一步，它会设定每个是的生产计划，然后记录每个小时的实际生产数，当他们俩一致说明生产线没有问题，当他们有差异就出现问题了，那一定是停线的。找到了停线的内容，分析停线的原因，找到停线对策，限定期限，制定责任人限期改善。

    讲了这么多，介绍三个实例，都是在零部件平时生产中比较常见的。第一个就是车厂增产的时候怎么办？一般来讲理想状态下，现在一个月做一万台，接下来一个月做两万台，可以复制一套生产线，非常简单，投个几百万搞定它，但是事实上往往不是这样子，供应商经常会很尴尬，现在的产量车厂要求就增加10%。这是一个焊接生产线，三个工作站，当时的生产节拍是120秒，但是经过计算以后增产，因为产量要调整，供应商如果不投新线的话，那么要提升20%的生产线，达到100秒，我们的技术员花了三个月的时间到了供应商现场和供应商一点一点摸索。打点数最初设定不平均，平均有它的道理，它有一个冷却的问题，我们的技术员把它进行了重新的等值分配，同时整个焊机从打点到打点之间的移动速度一点一点的调整，从95调整到100，三个月的时间确实做到了100秒，本来要复制生产线三四百万是跑不掉的，这个活动从原价上低减了300万。

    第二个是一个省人改善这个案例左边这里是一个生产线，有四个员工，我们的技术员到现地去看了一下，感觉个别员工比较闲，没什么事，所以做了一个测算，发现有个员工真正作业的时间只有6个小时，这个人基本上闲了一半地时间，我们技术员发现这个问题拍了一个DVD，一秒一秒分析，和供应商一起改善，最后四个人变成了三个人。

    最后一个案例就是一个换模时间的改善。举个例子冲压机一般来说20次，轻轻松松都搞得定，一分钟20个零件，十分钟200个零件，半个小时就能干到600个零件，这时候做30分钟冲压机一定得换模，如果换的是时间是三分钟，设备的可动率能达到90%肯定能赚钱，如果差一点水平，6分钟换完，损失了20%。所以在换模这一块我们对一个供应商进行了一个指导，当时他是30分钟换一次，我们技术员深入现场大家一起来做，哪些工作可以做在前面，最后达成了15分钟。

    通过这三个案例，构造改革确实是和供应商一起挥洒汗水，一起到现场做的一个活动，真实的收益半年到一年就会见到效果。

    构造改革一定不是某一个部门的工作，需要别的部门来协作，特别对供应商来讲TOP改革决心很重要。当开始供应商的总经理都不相信，但是实际上做出来，几位总经理一下豁然开朗，原来真的可以这么做。第二就是设定关键词，整个活动太多，如果不做几个关键词把它凝聚在一起大家很容易遗漏。接下来该是按时间做的推进计划表。

    谢谢大家！