一边喊着赋能、新经济、创新平台，一边却让修理厂沦落为安装工具。这可能是目前后市场最滑稽的表演了。

未来一定是合作整合的时代，单打独斗被淘汰的可能性非常大。看看之前的宾馆住宿行业，十年光景，个体店已经消失殆尽。作为修理厂，面对如此众多的“平台”，如何辨别真伪？

一边喊着赋能、新经济、创新平台，一边却让修理厂沦落为安装工具。这可能是目前后市场最滑稽的表演了。

未来一定是合作整合的时代，单打独斗被淘汰的可能性非常大。看看之前的宾馆住宿行业，十年光景，个体店已经消失殆尽。作为修理厂，面对如此众多的“平台”，如何辨别真伪？

 一切将修理厂定位成安装工具的都是耍流氓 

无可否认，修理厂目前定价是混乱的，从正面去讲，一个维修品类的价格是由零配件+工时组成。但因为标准缺失，大家报价是混乱的。在市场竞争下，完全靠不对称的“宰人”报价现在理论上不多了。

在这个大前提下，不管最后报价方式如何，我们可以默认目前修理厂的报价是个合理范围（尤其是对于标准化运作的不错的修理厂及修理店）。那么在这种前提下，试图打破修理厂赢利方式的都是愚蠢的。

这里讲的是打破，不是反对标准化。要旨在于让店面赚到该赚的钱。因此，所谓的B2C电商模式，将零配件加价毛利打到0，妄图只用少量的工时费去让店面去提供服务的模式，必然走不通。

以某东举例，常规保养，让用户在平台购买机油三滤，引导到就近的店面安装，某东给店面结算30元安装费。大家算一下账，让一家店靠30元每单去支付店面租金、人员工资、营销费用等一切店面成本。这根本是不可能的事情。必然会造成店面的反抗。

遇到这种情况，我们会发现，店面的心态又爱又恨。爱，毕竟是个无成本导流；恨，老子养店、养人就值30？所以，往往发现，店面会拼命的诋毁平台，说用假机油、不为售后负责等各种理由，让用户退货或者下次直接绕过平台找店面。无论那个结果，根本构不成店面和平台长期稳定的合作关系。

平台和店面长期稳定合作的基础：最底线也应该让店面挣到更多的钱，并且店面不觉得平台在刮地皮。

这背后的原理是，店面的赢利结构决定了，修车类业务本来就是店面挣的辛苦钱。这个钱按行业平均利润水平，也就是老板的个人工资。因此，指望通过挤压店面成本结构的模式，都是砸饭碗行为，不可取。

修理厂的目的是提升业绩，不是增加客流

这里有个前提，我所指的店面是有希望且属于当地前30%的店面。如果是本来已经经营的“癌症晚期”，要被淘汰的店面不在此列。

优秀且运营两年以上的店面并不缺外来流量。因为汽修店就是周边三公里经济效应，如果一个店面已经经营2年以上，基本周边的车主都会知道这家的存在。也就是“知道”的问题不存在，更多的是店面的经营问题。

如果店面经营的有些吃力或者利润不理想，一定不是新客流量出了问题，而是留不住用户！一个500平的店面来说，稳定用户在2000个，历史用户在5000个是个平均数据。如果考虑经营问题，是应该分析，5000个历史用户是不是该留下的没留下，不该走的走了。

举例，看几个指标：

稳定用户的车型结构是否偏低？没有完成有效用户的筛选？

客户的复购率如何？一年平均修车3次左右，是否达标，还是有部分品类跑到别家？

单车维修时间？是否比行业平均水平要高？修车效率太低。

毛利率在什么范围？是不是报价不合理？

配件成本是否过高？

详细拆解下去一个店面的精细化运营数据在300+项。类似店面的综合CT，对症提升才是正道。没有一个配方是万能灵药，店面的提升必然是个性化的。

以“*养车”项目为例，合作店面加盟后，按照平台的定价体系，短期内确实产生了引流效果。但是，后来发现低端车辆大量涌入，反而自己原来的稳定用户，奔马奥等因为服务质量下降而产生逃离。最后进入恶性循环。这就是典型的引流模式对原店面业务结构的破坏性。

另外一个案例，另外一平台，以帮助店面做会员方案（预售卡）作为导流方式。帮店面引入会员方案后，快速售卡确实为店面带来了大量现金流。但是捆绑套餐的毛利降低了不少。而这些用户本来就是自己的稳定用户，到期消费本来就会在店里消费，但是因为预售模式，把整体毛利率拉低。到半年后，透支效应出现，店面的毛利下滑的非常厉害。这好比是靠吃春药壮阳，最终把店面给搞虚了。

所以，选择合作平台要辨别清楚，穿白衣的不一定都是仙女，还有可能是白无常。

你的非修车类工作增加了，还是减少了？

作为一个相对还算优秀的修车店面，目前的红利是，有一批真正的赋能企业会涌现。如果其他的分辨不好做到的话，可能有一个办法，就是分析下，通过和平台的合作店面的赢利是否真正的增长，而且稳健的增长。对应的判断标准是在保持毛利的前提下，店面的非修车类工作是不是减少了？

真正的赋能型平台，其赋能工作是想尽一切办法将平台的修车类业务提升，非修车类业务降低。因为从一个合理的产业共享型分工来看，服务好C端的事，非门店莫属。真正的赋能平台会想尽一切办法帮助店面降低其非修车类业务的工作占比。

至于非修车类业务是什么？这个没有统一标准，因为店面端的经营需求的多样化决定了，每家店面在非修车类业务的替代需求的迫切度和顺序不同。有的是采购工作、有的是保险相关工作、有的可能是人员招聘和培养、有的是活动和产品的梳理，不一而足。

归结到一个，就是一个能够将大型连锁化店面的运营能力，赋能给店面是首位的。行业普遍缺乏，作为一个系统性的连锁化运营能力。对的，过去的行业碎片化决定了，这个行业从来都没有猪肉可吃，猪跑都没见过。

因此，赋能的第一步，一定是让汽修门店拥有大型连锁具备的能力，而小店的“微经济”因为自有，所以意愿更强、攻击力更强。这是产业共享模式下，效率最高的分工模式。

抓住这次赋能红利的优秀汽修门店，是汽车后行业最先享受小确幸的一群人。