后市场本质上是服务行业，是一个集体马拉松项目不是短跑项目，不是靠短期冲刺就能成功的，后市场服务需要让消费者理解产品价值而非仅仅产品价值。                       

11月28日，在“米其林·2017中国汽车后市场连锁发展论坛”上，米其林中国副总裁兼销售总监刘鹏先生发表了题目为“专业化分工，生态化合作，数字化驱动”的演讲。

以下为刘鹏先生的演讲实录：

好多人问我米其林为什么要参与这样一场盛会。可能跟米其林公司在过去十几年在中国的发展有密切的关系。大家可能知道米其林是一家轮胎公司，可能也有些人米其林有自己的维修中心，这也是为什么我们愿意参与这一盛会。

我们对消费者的认识

其实汽车售后服务市场对消费者来讲是痛苦的选择，不是很有乐趣的。这个行业如果对标其他行业，有哪个行业能够有比较好的对标呢？最后我们发现比较好的例子就是男士的理发。通常你理发的地方都是规定的地方，在座的人士都是点头回应。去了哪个地方你肯定会去同一个地方理发，今年理完以后下一个月又想这个事。其实汽车是有点像，包括换机油，不会让消费者很长地想去哪里到哪里换。它的集中爆发是高峰，然后又沉默期等到下一次。

今天从米其林来讲我们的观察整个汽车后市场的从业者，不武完全统计，40余万门店是有资质的，还有20余万家是没有资质的。这里面的都是什么样的呢？4S店及4S店集团，主机厂新快修模式。零部件厂商服务网络，本地、外资地区连锁，今年的话比较有意思的是今年开始有外资连锁进入中国市场，说明这一市场对大家还是有吸引力。

另外是加油站，中国的加油站中石化差不多3万多家，中石油3万多加，加在一起六、七万家，包括转型的商业企业，在座的有京东来的，包括苏宁来的，国美来的，包括大量的独立门店。原来我在写这张片子的时候当时换过一个字到底是连锁还是不连锁，算一个简单的算术，大家说今年的汽车保有量超过2亿量什么的，就算是2亿量处以40万家门店，眉佳才多少？500辆。500辆车能够养活一家门店吗？基本不可能。所以未来行业的并购一定会来。

连锁企业的焦虑无处不在，因为本身我个人的经历参与米其林的快修网络的建设。连锁的同质化，连而不锁单打独斗无规模效益。过去的话连而不锁就是找死，不连不死就是等死。另外区域品牌知名度有限，今天中国排前十位的不到两位数，我们还是非常分散的网络，另外未有效利用数字化和网络渠道，这两年我们看到新技术在行业领域的利用，以前的话很多门店是靠本子和笔记录库存。

这是给大家简单集中看中间，细分市场慢慢地会有一些做轮胎的、做玻璃的或者是做其他零部件的，慢慢地到中间是连锁快修，从上游整车企业开始，一站式汽车服务中心再往下一点，十年前我们发现这样一个市场的状况，国外也是这样的趋势。最终大家会发现所有人都集中在中间，都在做快修，但是业务模式发展来发展区的话都是汽车、机油引流，快修业务增加利润，趋同的模式导致残酷的竞争。服务品牌的缺失凸显产品品牌的背书，因为服务品牌在消费者心目中还没有建立地位，所以大家依赖自己的产品来。

所谓今天的生意是橘色的位置，有这么大一个消费群让他们买东西，那未来的业务怎么办？很简单，在客户基数不变的情况下，发现卖给他更多的东西，从轮胎的销售到快修，第二个业务结构的不变。第三个部分那就是我在既增加我的业务又增加我的客流量，第四个就是独辟蹊径的，我开发一点全新的市场。比如说昨天我们聊到贴膜的越来越少，现在车表面贴膜的有。

汽车后市场本质上是服务而非贸易，据我们的观察很多都是以贸易的心态做市场。衡量服务不能用贸易指标，毛利率多少什么的，如果是服务业要以服务业的指标。

这一说法很简单，相信很多企业用过，听过的多担待，没听过的可以试试。每次消费结束以后只问一个问题，作为消费者你会不会把我的门店服务推荐给你的朋友，从1—10分打分，打9—10分是你的业务推荐值及打6分的是遗憾值。分数怎样算？9—10分的百分比，有15%的人觉得不错，10%的人是0—6不好不推荐，用9%和10%的百分比减去0—6的百分比得到了一个净推荐值，这就是衡量消费者愿不愿意把你介绍给别人的。这个问题是要一堆问不要拉出一个问题最后一个问题，这反映了服务的状况，另外一个是不光是测量分数，要把低于6分的情况及时反馈，这是企业未来生存的根本。现在很多企业花很大的精力在引流，但是你想想门店的客流不光是引流来的，还有很多是保留下来的，你最好的优势20%的优秀客户能够贡献你80%的盈利。

消费者需要的是移动性上的无忧，而非产品或价格。在你店里不管是轮胎还是机油，最重要的是行动上的无忧，每个人的车上都装心爱的人和事。

对市场我们怎样理解？

未来的业务差异，因为现在这么多人都在做汽车、都在做轮胎，所有人都做一样的，那差异化在哪里？首先对商圈消费，竞争环境的理解。

我在欧洲看过这样的企业，可以把每个社区变成一平方公里一个一个的格子，来分析里面的住户和车辆，今天如果你去房屋中介企业，比如说我去链家、链家有一张很大的地图，这个门店方圆几公里之内，所有的小区标得清清楚楚，户型甚至是车辆数。你不能说开个门等人上门你要了解当地的市场。线路上面、线下引流的能力，现在线上优质的企业有很强的引流能力，但是线下的企业没有。

过去这个市场的主流是互联网+线下，线下是优质资产，我们要做的是线下+互联网。

门店完成交易的能力和服务能力，你分析好那下一步让门店实现销售，各位想一想你有没有在门店做过丧失交易记录的记录。有很多门店是我今天的营业额2万块、3万块，但是有没有记录过有多少人到过你的门店最后没有买过你的东西和接受服务然后离开，这在很多门店都有做，但是在互联网分析得特别透彻。利用信息系统和数据管理业务，CRM及预测能力。本身现在门店房租越来越快，大部分地方到80块钱、100块钱一平米，门店不是仓库没有足够的地方放东西，如果还是以传统的手工方式记录的话无法预测未来的交易，什么的轮胎是最好的轮胎，不是品牌，而是店里随时能够卖出的那条轮胎，所以对门店，网络组织者对数据的要求越来越高。

供应链的效率和成本，尤其是供应链最后一公里，今天大社会把城市到城市之间的物流做得很好，最后一公里变得非常难，对连锁企业是非常致命。我现在讲现在饿了马能够把饭30分钟送到，为什么不能把轮胎送到，如果有人做到未来是非常巨大的，与其他企业的合作，包括保险、板喷，甚至是新能源汽车，1994年汽车4S店广本，到现在是几十年，几万家4S店，但是新企业特斯拉等这样的企业他们还会建4S店吗？他们会找谁呢？一定是在座的某些人，和这些行业合作也是新的增长点。另外差异化的核心点在于人，我们的员工、我们的店员体现差异化是最大的动因。

驰加的神经系统，这是我在中国第一个可以推送我们的十加通在微软的系统上建立的一套门店管理系统，覆盖400多家店。光有一个脊椎不够，我们讲企业有两套系统，一套是神经系统，就是你的ERP系统，另外一套就是供应链系统，你的记录系统。这套驰加系统联系了中央采购平台，未来的中央采购平台可能和在座的各位做供应预警。联系的数据系统，联系了电商、移动终端的系统，联系了会员管理、消费者数据中心，联系了业务中心等。这套和驰加自己的系统完整对接，所以设计网络时，神经系统是我们要做的很重要的一步。

另外是供应链系统。讲这么多关于系统，允许我讲一下关于轮胎的。作为轮胎我们是轿车、轻卡、有卡车轮胎、有工程机械轮胎，包括我们有农用轮胎可能大家不知道，我们在东北有农用轮胎，还有航空飞机轮胎，就是最新的C919就是我们的轮胎，助力中国的航空发展，另外是米其林体验，米其林红色指南可以找到伤害罪著名的餐厅，还有米其林不光做轮胎，还有做橡胶有关的，包括鞋、与挂等，另外还有后市场投资兴业，我们投资了一家公司依戴姆（音），投资这家公司是不断带动新的，它主要做的是代客泊车这在国内还是蛮新的概念。

这是米其林的连锁情况，我们在全世界有两个主要的连锁品牌，一个是EUROMASTER，主要覆盖的是整个欧洲地区，另外一个是在中国引以为豪的就是TYREPLUS，我们覆盖全世界整个的。我过去几年的工作就是在全球去推广这两个品牌。

昨天我写了一段话，后市场本质上是服务行业，是一个集体马拉松项目不是短跑项目，不是靠短期冲刺就能成功的，我们需要消费者理解我们的产品价值而非仅仅产品价值，我们需要消费者理解服务的价值，我们需要社会对行业人员的尊重。我们需要政府主管部门创造更佳的环境，同时更需要我们自身的积累和沉淀，先做好工，再做好匠，让我们在座的各位携手共进，更好地服务好广大车主，让汽车后市场产业成为国家的支柱产业，让我们于民、于国创造出属于我们这一代人的价值。