经历了20多年的风雨路，中国制造业ERP目前的发展情况如何？汽车行业作为一个典型的非常复杂的制造行业，如何实现集成化管理目标？如何按供应链思想去组织管理信息化？如何在MRP和JIT相混合的生产模式中实现信息化管理？又如何提高企业实施成效呢？ ERP资深专家胡自新老师将为我们指点迷津。

AI：中国的ERP已经走过了20多个年头，但ERP在中国仍然还是一个新兴的行业，人们对ERP的深入了解还比较少，请简单介绍一下我国ERP的发展和实施情况。

胡自新：我国从引进第一套ERP、MRPⅡ软件到现在已经历了20多年，在这20多年中，我国的信息化过程主要经历了两个阶段。

第一阶段，20世纪80年代初~90年代末，我将这一阶段称作“尝试性阶段”。在这个阶段，国内软件供应商尚未成长起来，更没有实施的能力，软件产品主要从国外引进。当时的企业对信息化处于一种不自觉的认识状态，政府也没有有意识地加以引导，造成了企业盲目上软件项目的现象，实施成功率很低，浪费了大量的资金和时间，这是一个“交学费”的探索阶段。

第二阶段，20世纪90年代末至当前。在这个阶段，我国经济持续快速发展，特别是加入WTO以后，企业与国际接轨的紧迫感要求他们在管理手段、工具上必须进行改革，而信息化是首当其冲的。特别是第十五届五中全会提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的指导纲领之后，信息化作为一项基本国策被提到议事日程上了，各级部门都非常重视，企业也都很积极，有的还 树立起了样板。如在汽车行业中，一汽成功地引进并实施了ICP软件，涵盖了产、供、销、人、财、物等各个方面，是大集团中实现企业管理信息化较成功的企业之一，此外，江淮、金龙、文登曲轴、长安、朝柴等企业在信息化实施方面也很成功。据来自信息产业部的资料表明，近年来我国信息产品产值达1100亿元，其中65.6%是应用软件，这个比例是非常高的。在我国掀起信息化高潮后，我国的信息产业还将有更大的发展。

AI：目前我国制造业ERP应用还存在很多问题，从MRP、MRPⅡ到ERP，企业信息化项目的成功率普遍很低，请就此谈谈您的观点。

胡自新：目前我国制造业ERP应用存在的主要问题有以下几个方面：

1. 企业对信息化的理解还不平衡，接触高科技、新技术比较好的沿海地区、大城市的企业对信息化的理解较为深刻，但偏远地区的企业还处于被动接受状态，有些企业还处于跟风、观望阶段，尽管政府的宣传已经启动，但大部分中小型企业还未完全跟上。

2. 企业对上ERP的风险心有余悸。以前曾流行的一种说法是“不上ERP是等死，上ERP是找死”，还有位专家说ERP的成功率等于零。我认为这些说法都过于偏激，没有理性地对过去失败的教训进行分析总结。我们对任何事物都不能绝对地去肯定或否定，如果说ERP的成功率等于零，那么现在的样板又说明了什么呢？ ERP是管理信息化，是个大方向，没有搞好并不完全是它本身不好，因此，企业应打消顾虑，对前一阶段上ERP没有达到预定效果的项目进行冷静的分析，总结经验和教训，科学地看待这一问题。

3. 目前国内企业应用ERP还处于一个较低的水平，同国外相比仍有较大的差距。主要原因有以下几点：

（1）一些ERP供应商因自己软件产品的水平问题对企业进行误导，片面宣传ERP。如一些财务软件供应商也把自己的产品说成是ERP，使很多企业浪费了大量时间和金钱重复过去搞局部单项管理的技术路线，最后导致整个管理信息化系统推倒重来。实际ERP是个大系统，是涵盖企业产、供、销、人、财、物的全面解决方案，在对这个系统进行规划时，应把各个子系统功能之间的关联规划得很清楚。但有些企业则是今天上财务软件、明天上物流软件、后天上生产软件，他们认为最后把这些加起来就是ERP，其实不然。

（2）没有搞清楚制造业的根本需求是什么。对于制造业而言，管理信息化的核心仍然是制造，所以制造业的ERP应该以生产、制造为核心，如果只上财务、供销等，最终是解决不了根本问题的。当然，这并非说财务不重要，但如果没有生产和物流，财务连根都没有。

（3）ERP的实施深度不够。现在国内制造企业中的计算机大多数是用在做报表、文字处理等简单工作，ERP实施的深度也往往处在财务、人事、库存、销售等边缘、外围的管理上，能真正进入生产管理、计划系统的非常少。制造业行业的ERP管理重点应该把物流和制造放在首位，在此基础上，再把资金流、信息流集成起来。MRP的发展也是遵从这一规律的，开始是物流MRP，然后是MRP，最后跟资金流集成为ERP。

AI：成功的产品开发来源于用户，来源于对行业、对客户的深度了解，请就汽车行业谈谈企业对ERP的需求特点。

胡自新：汽车行业企业对ERP的需求有自身的特点：

1.汽车行业对集成化管理的需求

汽车行业要求实施ERP系统或管理信息化的主要目标是实现集成化管理，这是由汽车行业产品复杂且变化快、供应链较长、牵涉到的方方面面较多的特点决定的，特别是像一汽、二汽、上海大众等这样的大企业、大集团更需要实现集成化管理。

集成包括两个概念：纵向集成和横向集成。

关于纵向集成：在市场经济条件下，市场变化很快，竞争非常激烈，要及时响应市场变化，企业领导就必须及时了解有关市场、供应商、生产车间等方方面面的动态信息，以便做出快速决策。借助信息化管理，使用计算机和网络技术后，实现及时化、集成化管理就成为可能，同时，时间上和空间上都大大缩短。纵向集成使企业组织由金字塔式的层次科层制转化为面向流程的扁平化机制，加强了上层同下层具体生产部门之间的信息沟通。

关于横向集成：在制造业企业，特别是汽车行业的企业中，有产、供、销、人、财、物等各个职能部门，在传统的管理中，这些职能部门相互之间难以沟通，而横向集成则使企业各部门成为了一个有机的系统。

2. 按供应链思想组织管理信息化

汽车行业是个典型的供应链系统，我认为对于汽车行业来说，应按供应链思想去组织管理信息化、上ERP，否则我国的汽车企业就无法参与国际竞争。国外的汽车行业中核心企业只做装配，将大量的零配件外协外包出去，组成了社会化的大生产，这就是供应链思想。美国的三大汽车厂就是通过一个很大的供应链组织生产的，我国的汽车行业也应在保持核心竞争力（产品设计、关键工艺、产品装配）的情况下，组成社会化的供应链，实现现代化的生产方式。

在销售方面，汽车行业是典型的分销方式，这种分销方式就是供应链的另一端——即客户，因此，CRM是汽车行业搞企业管理信息化的另一个重点。它包括三个核心内容：一是市场营销，即通过计算机网络收集市场和客户信息、竞争对手的信息等，在此基础上进行预测和决策，安排销售计划，这是指导整个企业生产经营的龙头；二是销售，包括直销和分销，通过各个分销网点将市场信息、库存信息、订货计划送到总厂，总厂再根据这个准确的订货计划（包括产品的规格型号、交货日期、技术要求等）安排每月的生产；三是售后服务，这在汽车行业中也是很典型的，汽车的易损耗零件需更换和保养，这就需要分布在全国各地的售后服务网点和零配件供应商来配合，所以售后服务也是典型的网络系统。

以上谈的系统集成主要是企业内部的集成，如果更广泛一点，形成整个行业的集成，使所有的汽车企业有一个统一的供应链系统，那么每个企业要在这个供应链中生存，就要有自己的绝活。目前，中国的汽车企业还处在一个重组的过程之中，会逐步向社会化、供应链系统、CRM系统转变。

3.汽车制造业的混合生产模式

汽车的制造是个非常复杂的过程，具有多品种批量生产的特点。所以汽车行业的制造模式也非常复杂，是MRP和JIT相混合的模式，这种模式主要体现在两个层次上：

一是制造过程，汽车的制造过程从冲压→焊接→喷涂→总装线，这四大段包括了两种生产类型：装配、喷涂和焊接是流水作业，是JIT的过程，根据生产线节拍进行生产；冲压、下料是MRP模式，是不同零件的轮流批量生产。要解决汽车行业的制造问题，不懂得这种混合制造模式就无法解决其信息化管理。

二是物料计划和生产车间计划也是一种混合。在物料供应方面，物料的供应有个提前期，以给供应商一个生产和运输的时间。由于这个提前期较长，所以在编物料计划时，要根据预先的预测进行编制，实际上就是应用MRP的批量编制方式；而生产车间的装配计划则是JIT，是由订单拉动的准时生产计划。因此，如果没有认真研究汽车行业的特点，了解汽车行业究竟需要什么样的生产模式，就无法为企业速配好的管理系统。此外，汽车行业还有单件小批生产的类型，即完全按照订单进行定制生产，要求按照订单进行设计，这就需要同CAD/PDM/CAPP结合起来，把客户的技术要求变成新产品后，根据新的产品结构和工艺路线去安排生产和计划。

最后，我们再来谈CIMS集成技术。汽车行业最终必须升级到CIMS集成。所谓CIMS集成，首先是信息的集成，即设计信息和制造信息的集成。设计信息包括CAD、CAM、CAPP，这些信息要通过PDM转化为ERP数据，这样ERP才能根据动态产品结构和工艺路线编制生产计划，所以对于定制生产的企业来说，尤其要搞CIMS集成。而对于一汽、二汽这样的企业，由于产品规格型号很大，而且需要不断开发新产品，从而不断更新设计，所以对他们而言CIMS也是很必要的，只是迫切性暂时不大。

AI：您认为ERP实施成败与否主要取决于什么？ 如何提高其实施成效？

胡自新：ERP的实施成效表现为直接效益和间接效益。直接效益可以用数据反映出来，通常最大的直接效益体现在物流管理上。如果在物流计划和仓库管理都到位的情况下，一般有20%~30%的压缩库存资金，这一数据是经过国内外许多企业证明了的；在总的制造成本（包括料费、工费、制造费用）上一般也能降低1%~5%，其中主要体现在料费的降低上；在制成品质量上，检验的严格会使产品质量得到提高。间接效益即社会效益，是潜移默化的，其作用比直接效益大得多，特别有助于提高企业管理水平、管理模式和员工的素质以及流程的转变。

现在我们对ERP系统实施的成功要素进行分析。过去几年ERP的实施效果不是很好，通过对一些案例进行分析，我总结出以下四个方面。

1.衡量ERP实施成功的标准是用户满意度，而软件供应商与企业之间 还存在一些问题：

(1)软件的整体设计模式同企业的需求之间有差距，即软件的构架、功能、流程的设置与企业用户现场的需求有差距。如国外的软件是在国外环境下设计的，在功能上与国内的企业需求有差距，需要双方互相靠近，要么企业进行改造，要么软件进行改造。如果ERP厂商的实施力度不够，那么在国外用得再好的软件在中国也许用不好，这是因为国情不一样，我们必须理智地认识这个问题。

(2)软件与现场的磨合上有差距。任何软件，在变成一个企业的管理系统时，要与现场的管理流程和管理人员进行磨合。管理人员要使用它，要对它进行理解，在使用过程中，会发现许多问题，要有针对性地去解决。国内企业目前在这方面还做得不够，因此出现了“买得起但用不起国外软件”的现象。对此，如果国外的软件公司不解决实施的问题，那么它的软件也很难继续推进。相比之下，国产软件实施成本较低，但同国外软件产品相比还不太成熟，质量、功能上与国外软件产品有一定差距。

(3)要提倡个性化和人性化管理，要在汉化、语言、格式等方面让企业人员使用方便，容易理解。

2. 上ERP要解决认识问题，应认识到上ERP不仅是上了一套软件，而且是在管理思想、管理观念、管理方法上的一场革命。

前一阶段，企业对这方面的认识非常不足。一个企业上ERP，往往是厂长拨款，计算站几个人买个软件捣鼓一番就完了，对此也没有奖励或惩罚机制，而管理人员和职工则处于观望状态，将自己当作是客人、旁观者。其实，上ERP的真正的主人应该是一线的管理人员，包括企业领导。因此，我们应首先解决认识问题，要认识到上ERP、搞管理信息化的本质是要促进企业提高管理水平，实现现代化管理。所以，管理人员包括企业领导要成为这个系统的主人，必须在思想上有个飞跃发展。

传统的管理模式与现代管理模式之间有很大的差别，因此，把一个具有先进管理理念的ERP模式用于企业中，与其落后的基础之间会有很大的矛盾。在ERP流程与企业现行管理流程之间如果没有一个调整、磨合的过程，这个ERP系统就用不了。我国国营企业在由计划经济向市场经济过渡的过程中，仍然有很多需要改革和改造的地方，特别是管理理念、组织机构、激励机制及业务流程等。由于国外没有计划经济这一阶段，所以在中国上ERP比国外难度大，需要两步并作一步走。外国的市场经济很自然地应用信息化，而我们是以信息化带动工业化，表明我们还未完全走到市场经济这个轨道上来，要将一些遗留的计划经济痕迹的大型国有企业拖到市场经济中来，除了要用好信息化技术外，还要在管理模式上进行调整，这对ERP厂商提出了非常苛刻的要求，要求ERP系统分析人员的素质很高，他们既要懂得ERP，又要懂得管理，懂得企业如何再造、如何改造或重组。

此外，现在有个提法叫“一把手工程”，就是一把手首先要解决思想理念上的问题，要从理念上而非形式上重视管理信息化，不仅仅是说说、安排和拨款，更重要的是要全身心地投入到管理信息化上，要在这一工作的全过程中支持它，将它作为领导议事日程的重要项目去加以研究。如果企业领导把搞管理信息化视为是带动一切工作的突破口，那么实施信息化是没有问题的。
3.加强企业实施ERP的力度和决心。

(1)在一把手重视的情况下，对全员进行动员和宣传。目前，中国企业在信息化的认识上还处于启蒙阶段，企业职工还有很多疑虑，如上了ERP到底能起多大作用、现有管理人员是否要下岗等，所以，企业必须对全员进行宣传，使其转变思想。

(2)企业要进行全员培训，做好充分的组织上的准备工作，这是非常重要的，也是必须要解决的问题。在国外上ERP成功的企业叫A级企业，这些企业中有80%以上的员工都参加过培训，通过培训他们了解到了管理信息化的意义，以及ERP到底能解决什么问题、各个岗位在ERP系统中处于什么角色、各起什么作用、应尽什么责任、系统对岗位人员有什么要求等。
 
(3)企业的规章制度、ISO9000、激励机制等要与ERP相结合。现在有一种“两层皮”的状况，就是企业的企管办（主管规章制度）、质管办（负责贯彻ISO9000）、人事部门（主管激励机制）等带有计划经济的色彩，仍按原有体系去做，如果这套制度不能与ERP流程结合，则ERP的实施就没有保证。

(4)保证企业关键计算机技术人员的稳定性。前一阶段实施ERP失败的教训表明，企业花了很高的代价培养的计算机技术人员最终却跳了槽，造成计算机无人管理，给企业造成了巨大损失。目前中国企业正处于变动、调整的过程中，企业的管理模式、管理方法在不断变化，在计算机社会化问题没有解决之前，企业必须有少量自己的关键技术人员，这些人员至少应有涉及网络、数据库的知识，能在系统出问题时做出初步诊断。对此，企业应有目的地培训这样的人才，并在各方面给予政策上的优待，以确实保证计算机技术人员的相对稳定。

(5)加强项目管理的实施力度。由于ERP系统是个很大的工程项目，从最初的启动到最终的完成，各个阶段都应有一个项目管理的机制，有系统目标，如总目标是什么、阶段目标是什么、在这个目标下制定各阶段的计划，如年计划、季计划、月计划、周计划、天计划等。然后再落实到每个人每个角色应承担什么样的工作、有什么样的考核标准。同时，每天、每月都应有反馈汇报，便于上级部门进行考核。

总之，搞信息化管理对企业的要求是很高的，要从领导、宣传、组织、规章制度、项目考核、激励机制等方面有一整套系统化的设想，才能保证项目的有效实施。现在有一种说法是“ERP的实施三分在技术，七分在管理”，这七分的管理主要体现在对项目现场的有效管理。所以，ERP实施不好，不能完全责备ERP软件供应商，企业也应承担一定责任，这方面的案例是相当多的。
4.对ERP供应商方面的要求。

(1) 要求ERP供应商在实施ERP的经验和技术上有很深的造诣。ERP应用软件是服务性产业，这是由ERP产品的复杂性、抽象性、高科技含量决定的。由于产品的使用具有很大的难度，难以消化吸收，就要求ERP厂商在技术上交底，手把手地帮助企业人员提高技术水平，扶植企业用好软件，特别是在目前中国信息化刚刚普及的阶段，这项工作显得尤为重要。

(2)要求ERP系统实施人员对企业管理要有深刻的理解，有丰富的经验，能将ERP理论与企业的实际相结合。从本质上讲，ERP的实施是一种艺术，对实施人员的经验要求较高，其实施的过程也是技术和经验的积累和沉淀过程。现在中国的关键问题是缺乏桥梁性的系统分析人员，所谓桥梁性是指一方面要懂计算机、软件和ERP，另一方面要懂管理现场，要了解企业管理的理论。我国企业要想真正搞好ERP，必须重视对人才的培养，否则搞信息化等于空白。

(3)用户化问题。ERP在企业的实施过程，实际上是互相适应的过程，是流程现场的原形和软件原形这“两张皮”贴在一起的过程，需要它们互相适应——我们称之为“适应性原则”。首先企业要向软件上靠。目前很多企业都留有计划经济的痕迹，要引进ERP、带动企业管理水平的整体提高，就必须去除唯我独好的保守思想，通过对过去的管理模式进行改造，向ERP软件上靠近。其次，软件供应商也不能完全强调软件的标准化问题。每个企业的具体情况是不同的，标准化软件不一定能覆盖所有的东西。因此软件供应商要根据企业的个性化需求对软件进行相应的修改。在这方面，我们提倡三结合，即企业管理人员、企业计算战略人员、ERP厂商的三结合，彼此之间要互相理解，互相支持，通过讨论共同解决问题。

附带说一句，企业在选择软件时，除了要考察供应商的技术服务、经验、用户化等方面的实力外，更重要的是要对供应商进行工商化考核，要看它是否有成功的案例，这一点相当重要。