皇冠、锐志发动机漏油事件后，一汽丰田汽车销售有限公司首次面对中国媒体，首次深入探讨丰田汽车的装配与制造理念，揭示全世界最赚钱的汽车制造商实现高质量、高效率、高获利之秘……在中国的汽车市场上，丰田虽然是个“迟到者”，但对于这样一个长期雄踞全球汽车市场霸主地位的“后来者”，无论是汽车消费者还是其竞争对手都“拭目以待”。也正因为如此，年初发生的锐志和皇冠发动机渗油事件被渲染得沸沸扬扬，甚至一度被人为地夸大——这也许就象人们不容许优等生犯下小过失一样——此前过高的期许，造成了不切实际的期待。

但无论如何，丰田的这个小小失误，还是在中国市场上引起了震惊，虽然并非产品缺陷，一汽丰田汽车销售有限公司（简称一汽丰田）还是不得不发出公告，针对之前的皇冠、锐志漏油事件向消费者致歉，承诺为2006年4月29日前下线的所有皇冠、锐志车“免费入库检修”，并且对丰田锐志2年5万公里的保修期延长至4年10万公里。至此，演绎了半年多的漏油事件终于在厂家的大手笔补偿方案下落下帷幕。对此，事后有评论认为，如果换做其他品牌，这根本不能称之为“事故”。

但对于一直以精益生产而著称的丰田，出现的这样的事件究竟是偶然还是必然？发动机渗油的背后是否还存在其他不为人知的隐患？今后，丰田又将如何保证其产品的质量？疑问还在继续。

7月14日下午，在位于北京嘉里中心的一汽丰田汽车销售有限公司的办公室，一汽丰田销售企划部公关室经理李湘先生与售后服务部高级主查苏涛先生一同接受了本刊记者的独家专访，至此，一切悬疑就此得解，我们也得以进一步了解到丰田的精益生产方式以及其中真正的含义。　　

不可能重复的错误

访谈从“漏油事件”开始，虽然这并不是一个令人愉快的话题，但一汽丰田还坦然从容面对。

对于年初锐志和皇冠油底壳、正时链盒出现的不同程度的渗漏，拥有10多年生产一线技术背景的苏涛的解释是，在发动机装配过程中，由于装配工艺的问题，发动机油底壳的黏着剂涂抹面上粘到了不纯净物，从而导致发动机油底壳的黏着性能降低，致使部分车辆在使用过程中出现了机油渗出的问题。2006年1月发现此问题后，一汽丰田立即着手对此进行了处理，并增加了打磨清洗的工艺步骤，4月29日更是替换了原有的清洗剂，进一步控制了由于加工工序残留所造成的质量偏差。应该说，目前一汽丰田已经从生产的源头上对“漏油事件”进行了积极的处理和改进。

苏涛还告诉记者，成立于2003年11月的一汽丰田汽车销售有限公司在成立之初就确定了“顾客第一”的经营理念。为了给用户提供高质量的服务，一汽丰田除了在汽车下线后进行正常的质量检测之外，还坚持严格的商品车入库前PDI检查（售前检测证明），经销店在接车后、交付给用户前，还将代表用户对商品车再次进行全面的交车前PDS检查，这些都是为了把没有质量问题的车辆交给用户。此外，由于汽车是一个动态的商品，是由几万个零部件组成的，发生保养和维修是正常的，关键是如何及时解决出现的问题，保证用户安心使用。因此提高一次性修复率、为顾客解决高难度故障的能力非常重要，一汽丰田利用北京、上海、广州3个先进的培训中心为经销商培养了大批综合汽车维修人才，其中广州、上海的培训中心是丰田汽车在全世界最大规模的培训中心，具备一流的培训设施。在纯正零部件供给方面，一汽丰田也在不断努力，目前一汽丰田已经在全国设立了3个零件中心仓库，4个地区零件供应中心，有效地确保了经销店和维修站的零部件的供应，而且覆盖全国的完善的零部件供应中心也正在建立中。

对于外界称丰田是“成本杀手，利润至上”的误解，苏涛认为，“顾客第一”在一汽丰田决不是一句口号，而是做所有业务时首先要考虑的因素，是已经切实落实到每一项工作中的核心准则，如果单纯地追求眼前利益，一汽丰田就不会对每一个中国的经销商进行如此大的投入。　　

TPS下的装配制造

不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”，但当丰田在世界范围内扩展生产基地时，TPS（丰田精益生产方式）这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？事实上，对于丰田的汽车生产装配线甚至是日本汽车企业的生产装配线，长期以来，中国的汽车界一直是颇有微词的，而设备精良也是欧美汽车企业所引以为自豪的。

但是一汽丰田销售企划部公关室经理李湘对此却并不以为然，他认为从根本上讲，杜绝任何形式的浪费，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。丰田公司一直把浪费归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费，而这些浪费主要发生在生产现场。如果在生产现场解决了所有的浪费问题，就达到了精益化生产方式的目的，也就能实现利润的最大化。因此TPS使得丰田将生产的成本压到了最低，而这也正是我们这样一个各种资源欠发达的国家所需要的。此外，虽然精益生产的影响力极大，但大多数企业在应用此方法时过度看重工具（如5S法和准时生产），不了解完整的精益生产方式深层次的含义，而丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。

那么，作为中国最早成立的汽车集团，同时也是最具有代表性的国有汽车企业——中国第一汽车集团公司与丰田的合作进展如何？目前出现的这些问题会不会影响两者今后合作的发展？李湘用一系列数据回答了记者的疑问，他告诉记者，一汽丰田汽车销售有限公司是2003年11月成立的，在2年多时间里，实现了从乘用车威驰、花冠、皇冠、锐志、普锐斯、陆地巡洋舰、普拉多、特锐和中型客车柯斯达共9大车型的销售，销售超过40万台。2006年1-5月，一汽丰田乘用车销售的市场占有份额达到5.5%。李湘认为，如此的佳绩应归功于两位合作伙伴新颖而独特的合作策略——在追求业绩的同时尊重双方各自的文化，达到联盟的均衡发展。

人字旁的自动化理念

对于丰田的生产方式，李湘概括为：有条不紊、行云流水般的汽车组装线，它是建立在有“人”字旁的自动化和准时化生产方式这两大支柱上的、日本独特的生产方式。

准时生产，就是在需要的时候依据所需要的数量，生产所需要的产品。与从前向后进行生产的传统大量生产方式不同，准时生产通过由后工序向前工序提出生产的指令，以减少工序间的库存。这样不仅降低了成本，更重要的是在工序间保持同步而库存又减少到最低限。这样，某一个工序上出现的问题会立刻得以反映，从而能够实现对生产环节的改善。“人”字旁的自动化，是指一旦发现异常，可以自动停止的设备运行机制，以及现场的作业者在发现问题时有权停止设备运作的管理办法。这种做法旨在发现问题后即时在现场解决，排除过量生产和防止不良产品的流出，减少浪费。倡导大规模生产方式的企业认为，机器的停转就是一种未能创造价值的明显的浪费——机器因为维修而停工时，就不能生产零部件也就无法赚钱，但丰田认为，人是最具有弹性的资源，如果企业未能了解人工流程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化作为支持。因为企业由人组成，再先进的技术和理念也要以人为载体，只有加入人的劳动，才可将机械运作变为有价值的劳动，使人和机器适当地配合进行生产，才能在最大程度上提高生产效率。

采用大规模生产方式并扩大经济规模，使用大型设备以尽可能多地生产更多、更便宜的零部件，这是许多制造业企业常用的方法。若从每部机器制造单个产品的成本来看，采取大规模生产的方法极具成效，但是现在顾客需要的是更多的选择，因此传统的制造方法并不能符合成本效益最佳的需要，而且着重提升局部效率，制造出大量在制品与最终成品的存货，反而导致价值流程延缓。丰田的操作流程的关键是灵活弹性以及缩短前置期，这样才能提升产品品质，对客户的需求做出更佳的回应，同时提高生产力、改善设备与空间的利用率。

李湘认为丰田生产方式不是单纯的一个生产体系，它是渗透到丰田经营整体的一个哲学体系，它可以理解为， 始终抱有“消费者第一”的思考方法，置身市场的思想贯穿整个体系。

在丰田，人们普遍的看法是，一切妨碍物料不间断流动的要因都是浪费，要排除这些浪费，以尽可能快的速度让物料进行流动是丰田生产方式的特征。而且为了规避不确定成本的增大，丰田不会生产那些不知道能不能卖得出去的汽车，这是为了避免将来由于贱卖那些卖剩的汽车而产生的成本。不仅整车如此，零部件生产也适用于这一原则， “以必要的数量在必要的时机生产必要的产品”是这一思想很好的体现。也就是“生产数量必须和必要数量绝对相等”，“必要数量”指的是“可销售数量”，这一切都由市场动向来决定。因此，对于生产现场而言，“必要数量”就是下达下来的数量，当然不能随意增减生产数量。

而且与通过大量生产和提高速度获得的生产效率相比，丰田认为，通过实行一个流生产或者缩短（工装）切换时间形成流动的生产体系更能够提高生产效率。比如在汽车的组装车间，各工序进行组装生产所必需的部件，必须满足按照必要的数量在必要的时间必须送到指定工序的要求，部件过早或者过晚送到都不行，这一点在丰田生产方式中以拉动式生产的方式得以实现，即后道工序从前道工序拿取需要的部件。李湘告诉记者，丰田就是这样不断从细节入手、从点滴做起，全面而深入地加强对企业深层竞争力的积累。

虽然短暂的采访无法全面深入地领会丰田的生产方式，但是，加强对企业深层竞争力的积累意识无疑是日本丰田汽车给我们的一个启示。