一汽轿车股份有限公司（以下简称“一汽轿车”）成立于1997年7月，是中国第一汽车集团的控股子公司。主营业务为乘用车的开发、制造、销售及售后服务，主要产品为红旗、奔腾及马自达6三种车型，产品属于中高级轿车，其中红旗、奔腾为自主品牌。一汽轿车一工厂目前年生产能力为12万辆，通过产能提升将在2009年10月达到20万辆，二工厂已开工建设，设计能力为年产20万辆，产品将由目前的3个产品系列增加到5个产品系列，细分车型将达到近百种，产品型谱将覆盖经济型轿车到高级轿车的多个系列。

AI：首先请您介绍一下一汽轿车近几年的发展情况，规模及生产能力如何？即将竣工的二工厂的规模和设计情况又是如何？

汪玉春先生：一汽轿车成立时年产能2万辆，随后产量逐年增加。产能提升是企业实现战略目标的一个重要举措。一汽轿车制定的产能提升目标为：一工厂到2008年突破12万辆，2009年达到20万辆；二工厂正在建设中，计划于2010年投产，规划产能20万辆/年，到2012年实现总产量40万辆。其中一个产能提升项目是在一工厂现有生产基地的基础上，加大产品开发力度及投入，充分利用现有的土建公用设施、生产设备及现有的生产能力，通过对冲压、焊装及涂装车间的现有生产线工艺流程改造，并对总装车间现有生产线进行局部改造、调整及增加部分设备，使原生产线设计年产能由12万辆增加到20万辆，满足多种车型、平准化混流生产需求。2007年12月，一汽轿车开始为新车型投产做准备，启动了产能提升和物流优化项目，2008年开始进行总装车间改造，产量加大的同时生产节拍逐步提升。2008年，生产节拍从原来的2.2min提升到1.69min，2009年4月实现1.41min生产节拍，在B50和J61两个车型达产的同时实现4个车型（B70、B50、J56和J61）共线混流生产，8月将实现1.08min生产节拍。

二工厂的建设属于一汽轿车的自主车型扩建工程，位于厂区内，于2008年9月正式动工，采取“一次规划、同时建设、同期投产”的设计原则，建筑面积约20万m2，生产节拍为1.08min，按照年产20万辆能力设计，主要建设焊装车间、总装车间、涂装车间、办公生活设施、公用动力设施和商品车地上物流中心等。焊装车间、总装车间和涂装车间均将于2010年正式投入使用。投产后，扩建工程将达成B50等两个平台3个车型的生产能力。

AI：请您详细介绍一下一汽轿车采用的自动化设备和技术。

汪玉春先生：为了改善工艺性和提高可操作性，一汽轿车采用了大量的自动化设备和技术：

（1）冲压工艺大量引进德国成套冲压设备，控制技术先进，机械寿命可靠，精度良好，有效地保证了冲压件的优良质量。

（2）涂装工艺采用德国艾兹曼成套涂装生产线，工艺和设备技术均为世界一流。工艺过程通过中央控制室远程控制和监视，可以及时、有效地发现和控制工艺、设备问题。

（3）焊装工艺大量采用日本安川、不二越机器人焊接，提高了设备效率，并大幅度改善了焊接质量。在工艺设计上采用CAPP（计算机辅助工艺设计）技术，先进的工艺过程对产品的质量改善给予了有力支撑。

（4）为确保总装工艺的品质稳定性和设备的高效率，一汽轿车大量引进美国、德国和日本等国的先进设备、技术和产品，总装工艺关键设备有检测线、加注机、拧紧设备和桥装配设备等。

（5）设备控制上广泛使用现代化的先进技术，集成了PLC控制平台、IT网络、MES系统、各类现场总线、工业控制计算机、DSP（数字信号处理）、无线局域网以及大量的过程传感检测技术，高水平的技术平台支撑了高质量的产品，高效率的生产工艺为一汽轿车规模化发展奠定了坚实的硬件基础。

AI：一汽轿车怎样进行过程质量变化点管理和过程质量控制？

汪玉春先生：生产质量体系必须与企业的整体发展相适应，同步发展。未来五年，一汽轿车将打造制造技术领先、适应公司未来发展的HPS（红旗生产管理体系），与之相适应的生产质量体系方针是：平准化的生产模式、变化点可控的质保体系、安全环保的生产环境和多技能核心人才育成。在此方针指导下，全面提升一汽轿车生产质量控制体系管理水平。

一汽轿车过程质量控制的方法是识别变化点、减少变化点和应对变化点。针对对品质有影响的5M（人（Man）、设备（Machine）、零部件（Material）、工艺方法（Method）和检测（Measure））变化点，对不发生变化的因素可以维持现状或进行改善，对于发生变化的因素要采取相应措施并采用过程质量变化点流程进行管理。

在公司发展规划的前提下，充分识别变化点和制定应对措施：识别产能提升过程变化点，找出实现平准化生产的有效途径；识别技术改造过程设备变化点，找出实现预防维修的有效措施；识别新车型试生产工艺变化点，找出实现新产品质量受控的有效模式；识别批量制造过程变化点，找出实现批量生产稳定的有效手段；识别零部件品种增多的物流变化点，找出实现混流生产物料配送的有效工具；识别索赔频次增多的售后变化点，找出实现产品质量持续改善的有效方法。

通过过程质量变化点管理，提升体系的应变能力、预防能力、检验能力和应对变化点的管理水平，提升分析问题、解决问题和处理复杂事务的能力，打造一支作风顽强的员工队伍。

AI：现阶段，提高物流技术成为汽车厂商增效降本的重要途径，您对此怎么看？一汽轿车是如何应用先进物流技术的？

汪玉春先生：物流是否顺畅、高效，直接影响着产品的生产周期，影响着汽车厂商对市场的响应速度。一汽轿车为了自主发展和提高市场竞争力，近两年采用精益物流方式和先进技术装备，使得信息化、自动化和柔性化的程度越来越高，有效地提高了物流效率和工人劳动生产率，降低了物流和制造成本。

在物流技术装备的选择应用时主要考虑以下方面：

1.生产节拍、工艺流程和生产能力对物流装备的要求。

2.工艺布局和物流布局、物流路径对物流装备的要求。

3.高效、省时、省力、造价低、耗能少、维护费用低、结构简单可靠、形式多样、布局灵活、高载荷和高稼动率的原则。

4.采购时不仅注重价格，还注重质量、安全性以及对整个系统的作用，结合企业的实际需要选择合适的物流装备，使整个系统效益最优化。

5.自制和采购技术含量高的物流装备，淘汰陈旧落后、效率和安全性能低的物流装备。

6.高度重视物流装备的管理。物流装备是物流成本的一部分，提高物流装备的使用效率，减少其闲置时间。注重对物流装备的点检和维修，延长其使用寿命，防止其非正常损坏，保障其正常运行。

近年来，一汽轿车的物流技术装备优化主要体现在：推进包装标准化、提高车辆装载效率、减少一次性纸板箱的使用、使包装材料能够循环使用并降低包装成本。为实现物流搬运节省人手、安全、高效、操作方便和保证质量的目的，一汽轿车总装生产线的发动机、后桥采用AGV输送和装配系统，一次内饰和二次内饰线、仪表分装线使用SPS随动装置，采用线旁自动带式输送装置实现保险杠的JIT供给，发动机、变速箱配货区和生产线旁采用无动力辊道输送装置，SPS配货区采用线棒滑道式货架传送SPS料箱。

AI：“自主创新”一直是汽车工业的发展重点，那么“自主创新”如何体现在一汽轿车的生产中？一汽轿车的创新发展之路又有哪些自己的特色？

汪玉春先生：HPS是一个以员工为中心、跨部门且有组织的网络化体系。HPS的本质是精益思想及工具在核心流程（产品开发和工艺规划）上的扩展延伸。创新之处有：

1.管理和推行机制不同。

2.HPS是在学习TPS的基础上，结合一汽轿车自身特点创建的生产管理体系。

3.是跨部门的、有组织的网络体系。

4.以现场管理为推进重点，以点带面拉动各职能部门同步改善。

5.建立以高级经理为负责人，二级经理为培训师的推行制度。

6.以培训和试点工作相结合的方式进行有计划的推进。

7.改善重点围绕公司战略、生存、竞争和自身能力提升。

8.不是从头再来，而是完善并巩固原有好的方面。

一汽轿车为实施自主战略，于2007年开始策划、试运行HPS体系，2008年初步形成自己的生产管理体系，2010年将实现具有自主特色的精益生产方式。在解决混流生产难题的过程中，最初是通过模仿丰田SPS、顺引和顺建等物流方式、方法开展物流试点改善工作，开始是一个小组在学习、消化和摸索应用，对于精益物流的理解不够深刻，公司整体缺乏精益的理念，时常出现部门不协调、新旧两种思想冲突的现象，所以取得的效果也不够理想。随着HPS体系的构建，一汽轿车的生产方式由刚性转变为柔性，精益物流应用的思想和组织体系基础也逐渐建立。2008年推进精益物流的一年中，公司上下统一思想、转变观念，为适应HPS的发展，在忠诚、自强、合作和创新的红旗精神氛围中，广泛学习精益物流思想，在领会精益物流方式、方法和技术的原理基础上，员工不断进步，用集体智慧和力量使总装车间的物流方式实现了变革。通过自主创新，一汽轿车已经具备了于2009年4月总装一条生产线可以生产4种车型4900多种零部件的混流生产能力。