7月15日，上海大众的第五工厂在仪征奠基，这与此前外界纷纷猜测的广东南海大相径庭。与之前一汽-大众南下的锣鼓喧天不同，上海大众没有主动邀请一位记者前往现场报道，所有公关和宣传事宜全部交给当地政府打理，只是事后给相关记者发来新闻通稿。

这一方面佐证了上海大众一直延续着以往低调、审慎的行事作风，而另一方面也说明，对于第五工厂放在仪征一事早就内部敲定，只是大众（中国）和一汽-大众的高调让上海大众的决定显得特别引人注目。

“我们早就定在仪征了，从来没有想过去南方。”上海大众一位内部人士对《第一财经日报》表示。

正如新工厂的建设一样，在5月以来，上海大众也悄悄将其销售渠道从原先的12个大区裁剪为10个大区。

此次营销变革，将销售服务中心规划成了营销本部和商务中心两部分。营销本部侧重于整体的管理以及策略的研究和制定，商务中心则侧重于各项营销政策的落实和区域营销目标的达成，区域一线的营销人员直接划归到了商务中心，并对部分区域进行了合并和重组。

这次变革打破了原来纯粹按照地区来划分销售区域的方式，而主要以客户的相似性为特点来划分，在保持其他销售服务中心不变的情况下，形成了新的华东、华南、西南和北方销售服务中心。

上海大众品牌营销事业部销售总监贾鸣镝对《第一财经日报》表示，不能完全将本次调整理解为“大区裁减”，其实是根据销售的需要“有增有减”。

上海大众经过分析，认为浙江和上海的消费特点比较相像，将上海和浙江合并，有助于整合资源，而同样，广西的消费特征与西南地区更为接近，重新划分后，有助于上海大众针对相似客户群体进行统一的营销政策和广告宣传等。

事实上，如果回顾上海大众营销体系的发展历史，甚至在5年前，这家公司还是一家以“批销”为主的公司，在“销售”给经销商后，上海大众就算完成了销售任务，对于终端的消费者根本不关心。

这种情况下，2004年上海大众的销售遭到了挫折，当年市场占有率下降至10%左右。此后，吸取教训的上海大众在随后的营销体系打造中，开始主动求新、求变。

2005年，上海大众进行了其营销体系的第一轮改革，将原先的24个销售大区削减为12个销售大区。对经销网络进行了梳理、整合、提升和发展，保留知道产品最终卖给谁、具有服务和销售潜力的经销商。

自上次变革后，贾鸣镝表示，上海大众一直在进行营销体系的调整，将总部的权力下放到各个大区，使得它们可以根据当地不同的情况来制定不同的商务政策。

这种变革一直持续到2009年底，目前大区由12个调整至10个，对于消费者需求的深入研究更被突出出来。

应该说5年多来，上海大众的销售体系经历了严峻的考验，2010年上半年，上海大众更是突破45万辆，实现了44%的同比增长，回顾2005年全年，当时上海大众的销量仅为28.7万辆。

减少大区的设置，减少管理的层级，商务政策的灵活性等支撑了上海大众的销售翻番。不过，2005年的销售体系用到现在，起码从销量来看，上海大众必须找到一个更好的方式来支撑日益提高的销量。

在这种情况下，贾鸣镝和众多经销商显然选择了一条以消费者为导向的变革之路，这条路将通向2018年大众（中国）300万辆的销售目标。