PTC航空航天、国防及汽车全球服务副总裁Jonathan Boyce先生

价值路线图起源

价值路线图的开发起始于2002年，我们希望能够满足客户应用PLM的需求，在PLM环境中引导客户的应用流程。2003年，我们的第一份价值路线图草稿出炉，我们将其拿给一些著名高校的教授，与他们一起探讨,审阅目录、内容、方法论和最佳实践，从他们那里得到了很好的反馈，然后我们根据这些反馈对路线图进行了修改。我们还把草稿拿到了麻省理工学院，那里的Charles Fine教授和Steven Eppinger教授长期与PTC进行合作，他们对价值路线图进行了更进一步的探讨和改善。同时，我们还对一些美国和欧洲大客户的需求进行了调查。最后，我们跟一些分析研究机构，如AMR 研究、 Gartner、DH Brown、 CIMdata、 IDC及 CAR (汽车研究中心)一起，把第一个价值路线图的版本最终确定下来。

帮助中国客户成功

传统的欧洲企业一般都具有35～45年历史，建立了巨大的PLM和ERP系统，因为系统很庞大且难以控制，因此企业都称这种系统为“怪物”。中国现在的经济很好，有很多新的企业，但很多新的公司在某种程度上出现了欧美公司以前犯过的错误，比如想自己研发软件，让厂商做一些定制化的系统，这些系统多年以后会发展成自己都控制不了的“怪物”。如何解决这个问题呢？

首先需要具备愿景、任务和战略，为了达成这些相应的目标，需要有工程部、采购部、项目管理和制造加工等其他部门对这些任务进行具体的支持，这是从比较高的层面来看待这个项目。欧洲一些客户就有很完善的流程，关于采购、客户反馈、设计成熟度拥有很完整的文档和设计流程。除了欧美的公司，韩国、日本等国家也有相应案例。比如丰田有很好的上层组织愿景、战略和组织架构。但是丰田也开始往这个图的下面展开，有自己的产品开发系统，所有公司也应该从这个愿景的高度看待自己主要的一些系统，进行定义，来满足这种业务功能的需求，创造出方法论和最佳实践。但是由于这些工程人员的老龄化，所以创造的这些方法论和最佳实践必须有个系统进行共享和传递。

PTC的价值路线图能够帮助客户做到，从上面的愿景到目标、流程一直到最终的操作，从上至下帮助客户梳理，把所有层面的目标和最后的具体功能进行连接，并且在这个过程中帮助客户确认某一个业务驱动力和需求的优先级，然后来进行操作。PTC会帮助客户划分出这些业务的优先级，然后让企业关注在主要的问题上。因此，PTC创建了这个价值路线图，告诉客户第一步做什么，第二步做什么，如何配置预算以得到最佳的投资回报。

如何使用

如何使用这个价值路线图？从上至下的方向来看，首先需要确定这些价值的机会，然后有相应的驱动力，这是从价值管理的层面上看。从下面看就需要流程、具体的功能实现具体的实施。这个路线图的第一部分是价值机会，是跟业务驱动力相对应的，每一个业务驱动力下面都有相对应的流程。PTC有针对所有离散型制造业的价值路线图，还有针对航空航天、国防、汽车和服装行业特殊的价值路线图。价值路线图的背面是流程和相对应的最佳实践，这些最佳实践是PTC根据长期与客户的合作总结出来的方法论。

通过对客户进行访谈，PTC可以确定客户目前的流程成熟度，然后决定如何进行改进，确定目标流程的成熟度和达成目标所要采取的措施。

首先，中国客户肯定是有自己特殊的需求、结构以及运作方式。PTC也在试着改变与客户的合作方式，以更好地适应客户的需求。另一方面，中国的经济在快速发展，但如果发展太快，也可能会犯发达国家已经犯下的错误，比如建立一种非常复杂的系统，这样可能会造成一些资源的浪费。PTC不是把所有外国企业的最佳实践经验机械地套到中国企业身上，也是要根据中国企业的情况来进行调整。所以，PTC能够给予中国客户最佳实践，同时帮助他们避免走发达国家走过的一些弯路。