广西玉柴机器集团有限公司（以下简称为“玉柴集团”）旗下控股、参股和全资子公司达30多家，遍布中国大江南北，经营范围涵盖发动机、工程机械、专用汽车、汽车零部件、能源化工和物流汽贸等板块，系列产品型号成百上千。信息平台建设大大推进了玉柴集团的精细和高效管理，对于玉柴集团的国际化发展也起到了助推作用。

AI：玉柴集团旗下控股、参股以及全资子公司达30多家，产品型号众多，要做到及时响应、快速反应并支持企业的长远发展，信息化手段必不可少，请您介绍一下贵公司现有的信息化系统。

韦革少先生：玉柴集团信息系统主要分为4个部分：以ERP系统作为核心的生产经营信息系统平台，包括SAP以及外围应用系统；以NX、TeamCenter和Tecnomatix等西门子系列软件的产品研发、工艺开发平台，玉柴集团所有产品都基于这个平台进行研发和管理；基于Domino开发的OA平台和内容管理的应用；还有车间级的自动化应用系统及MES系统。

AI：请您介绍一下贵公司信息化进程、信息化部门的设置以及职能。

韦革少先生：我本人于1994年加盟玉柴集团，刚进公司就有机会参与了大型的信息化项目。虽然当时的电脑非常昂贵，但公司领导看到了信息化能够为企业的未来发挥不可估量的作用，决定引入美国的Manman/x系统（即后来的MK系统）。MRPII系统的开发实施是玉柴集团进行大规模信息化建设的第一个重大项目，该项目在生产、采购/仓储、销售和财务等核心业务领域的成功应用，为2004年成功实施SAP打下了良好的基础。

在研发领域，当年公司也购买了一些CAD、CAPP等系统进行应用，但一直是小规模应用。在MRPII系统成功应用的影响下，2000年起，研发部门开始了大规模的信息化建设，引入了UG（现在的NX）软件作为研发工具并在全公司实现2D到3D设计的转换。随着企业产品类型的增多，数据呈现“爆炸式”增长，此外，数据不准确、不统一等弊端，也加快了公司上马PDM的进程。

经过考察，我们当时最终选用了Teamcenter作为数据管理解决方案。现在，Teamcenter已经能高效地管理玉柴集团所有的机型数据。对于数字化工厂，Tecnomatix以及MES等系统的引入是玉柴集团信息化、数字化制造的实践。未来，玉柴还要做很多改造，包括让ERP系统、研发系统、工艺系统、MES系统和自动化生产系统更好地交换信息和协同。

经过多年的信息化积累，玉柴集团的信息技术部已经形成了一个具有完整职能的IT组织结构，在规划管理、基础架构、开发、实施、运维、专职OA及内容管理等方面均有专业的团队在有效地支撑IT体系的运作。

AI：中国从制造到创造的转变使得企业可以更多地把精力聚焦在研发阶段，请您介绍一下玉柴集团当初选择Siemens PLM Software的NX以及Teamcenter等解决方案的原因。

韦革少先生：原因是多方面的。首先，玉柴集团是一家独立的柴油机生产企业，致力于打造最具竞争力的专业动力供应商，同时，玉柴集团也是最早在市场经济中成长并发展壮大的柴油机企业，对客户需求有着独特的敏锐感知，对研发的重视几乎是与生俱来。

第二，公司领导层对于研发信息化建设有前瞻性要求，要求与世界先进同行接轨。NX系统在国内外得到了汽车主机厂以及零部件厂家的广泛应用，其实用的工具能提高工作效率、加快设计进程，支撑玉柴集团对于研发的各种需求。

第三，通过ERP系统的拉动发现，玉柴集团在产品数据管理方面存在很大的缺陷，标准不统一、数据不全并且不准确，严重影响了产品的交货周期和质量，已经不能适应企业发展的要求。我们选择Teamcenter，有效地解决了产品数据管理的问题。

目前，玉柴集团以西门子系列软件为主线，已经构建了较为完整的产品生命周期管理平台。

AI：在企业的信息化建设方面，玉柴集团当之无愧走在了行业前列。请问玉柴集团应用了众多信息化系统后得到了怎样的效果？您对于信息化建设的感受是什么？

韦革少先生：玉柴集团的信息化建设之路，其实也有过很多的困难与挫折，但很少有用不起来的系统。每上一个新的项目，信息技术部都要和业务部门一起，努力完善每一个系统，使得物尽其用。至于信息化的成效，虽然有很多的算法可以说明降了多少库存和成本，但玉柴集团信息化一般很少提及此类指标。经营效果类的指标，理应是业务部门努力的成果，IT只是更快、更有效地帮助了业务部门实现。IT更应该关注业务规范化、数据标准化、协同与控制等。信息化建设要注重IT平台是否能使管理水平获得持续提升；是否能使企业知识获得有效整理、归纳与积累等。

玉柴集团使用Siemens PLM Software的系列软件，在产品生命周期的各个阶段，都实现了信息化，实现了2D转3D的提升，实现了产品数据的标准化及研发管理的规范化，在研发、工艺、生产、采购、销售和财务等业务上，也实现了协同与控制。通过使用该软件，过去频频抱怨、推卸责任和无休止扯皮的现象变少了。

多年的信息化工作确实给了我一些不同的感受，信息化要实施成功有三大要素：一是来自于业务的强烈需求，二是信息部门在IT上与业务知识的融合力，三是企业良好的执行力。需求驱动力是第一位的，业务部门自己的积极需求，是信息化项目实施成功的最大保障，不要过于迷信“一把手工程”的威力和外部顾问的能力，真正的提升与改善是来自于自己内心的提升与改善。

信息部门需要具有在IT上与业务上的融合力。国外大的软件供应商的解决方案，在规范化和标准化方面做得好的企业中实施会比较容易些，而中国企业在这些方面基础较差，实施起来会有很多困难。IT部门要掌握系统知识与技能，同时也要掌握业务知识，融汇贯通，能进行适当的二次开发，能提出适用于现阶段的解决方案，并能持续提升。当然，这部分可以通过采购解决。

信息化的最终落实情况如何，是企业执行力的具体体现。信息化往往伴随着业务运作模式的变更，没有良好的执行力，就难以落实，而企业执行力往往就是指中层、基层管理人员的主动履行职责的力度。

AI：信息技术日新月异，企业的信息化建设也是一个不能停歇的大工程。请问您对玉柴集团未来的信息化构想是怎样的？

韦革少先生：随着云计算等新的信息化技术的不断涌现，我认为IT又到了一个变革的阶段。玉柴集团有众多子公司，每个公司信息化水平不一。我们下一步的计划是建立统一的云平台，支持集团以及众多子公司的信息化需求。我们可以在集体内部部署基础架构，通过云功能辐射整个集团的子公司，这样，子公司只要建设一些基础的软硬件设施就能分享集体级信息化系统的强大功能，不仅节省了子公司的信息化建设成本，最重要的是实现了集团级的统一管理，使数据和工艺流程的透明度更高、更规范并且更和谐。