福田汽车是中国汽车行业自主品牌和自主创新的中坚力量。自成立以来，福田汽车以令业界称奇的“福田速度”实现了快速发展，目前福田汽车旗下拥有欧曼、欧辉、欧马可、奥铃、拓陆者、蒙派克、迷迪、萨普、传奇、风景以及时代等十一大汽车产品品牌，累计产销汽车超500万辆，曾连续两年位居世界商用车销量排行榜首位。

AI：众所周知，福田汽车仅用了短短几年的时间就成长为中国汽车自主品牌的中坚力量。企业的快速成长得益于不断的自主创新，而信息化对福田汽车自主创新的带动作用功不可没。请您介绍一下福田汽车的信息化架构。

陆勤柱先生：福田汽车的信息化架构可以从两个层面来讲，IT基础层面和业务层面。IT基础层面包括硬件、网络、安全以及商务等方面；业务层面涵盖企业全价值链环节包括研发、生产销售、服务以及财务等业务过程。生产、销售以及财务等以ERP系统为核心辅助其他管理信息系统对业务给予支撑，研发领域则以PLM系统为核心辅以其他管理信息系统支撑业务运营。为提高竞争力，汽车制造商们越来越注重加强自身在产品研发阶段的实力，以产生并保持竞争优势。1998年，通用汽车在全球首创产品研发部门信息官，建立PLM战略，并在全球各工厂开始大规模推广PLM。此后，通用汽车的新车从设计到上市的时间，由42个月缩短到12个月。福田汽车是一个关注创新的公司，PLM也是我们关注研发和设计需要借助的有力工具。从工具层面来讲，福田汽车的整车设计用CATIA软件，模具用NX设计，发动机用的是Pro/E（现在的Creo）。PDM系统则应用了Siemens PLM Software公司的Teamcenter软件。此外，福田汽车还选用了该公司的Tecnomatix软件（主要用于焊装工艺的规划和仿真）。

AI：在福田汽车的PLM进程中，是什么原因使贵公司选择了Siemens PLM Software作为信息化合作伙伴？

陆勤柱先生：CAM数字加工是福田汽车应用最早的部分，NX软件的CAM功能强大且技术领先，在福田汽车发挥了重要作用。1998年，福田汽车三维设计开始起步，三维设计使设计师把更多的精力和时间放在了设计本身，从而明显加速了新车的开发设计时间，同时，也为后续的管理过程提供了完整的产品数据。福田汽车一直按照自己的情况，在三维应用的深度和广度上进行拓展。2003年8月，福田汽车正式启动了PLM项目，引入Siemens PLM Software公司的Teamcenter作为PDM系统的解决方案。

我公司现在应用了Siemens PLM Software公司的NX、Teamcenter以及Tecnomatix软件，之所以选择Siemens PLM Software公司，主要有三方面考虑。首先是因为业务领域的对口。面对自主创新，福田汽车在研发设计以及数据管理方面呈现了需求，而Siemens PLM Software公司的解决方案在汽车行业有悠久的历史，而且经验丰富，能满足福田汽车的要求。第二是历史的传承。从NX软件的CAM应用，到后来的Nastran以及三维设计，再到应用Teamcenter，统一的数据平台使得交换效率大大提高，准确度也更高。而且，同一公司的解决方案在整体成本方面也有一定的竞争优势。第三是合作伙伴的服务能力和意识。福田汽车近年来的跨越式发展需要有实力的跨国公司的支持，Siemens PLM Software公司正是这样的公司，其全球汽车行业的经验丰富，并且对于信息化趋势的把握、行业技术发展的预测以及研发方面的创新等多方面能力为福田汽车提供了巨大的支持；最后，工作人员的使用基础也是重要因素。福田汽车的大部分工程师很熟悉Siemens PLM Software公司的软件解决方案的操作，不需要长时间、大规模的培训，无形中节省了时间，降低了企业成本。综上所述，福田汽车选择了和Siemens PLM Software公司保持紧密合作。

AI：PLM是个大概念，如何落地是摆在企业面前真实的挑战，请您介绍一下福田汽车的PLM实施阶段，现在应用到什么程度？

陆勤柱先生：2003年9月～2004年9月是PLM项目实施的第一期。这一期主要围绕试点应用和基础数据的整理展开。选取了位于北京的工程研究总院的轻型车中心和怀柔汽研所作为两个试点单位，实施了产品BOM管理、图档管理和更改管理。选取这两个单位，一是因为这两家单位使用的是福田汽车公司标准的产品编号，数据比较规范，且数据都已经在公司已有的PDM软件中进行管理，数据基础较好；二是因为这两家单位的人员基础比较好，流程比较规范，设计人员对软件的学习和接受能力也比较好。

2005年5月～2006年4月，PLM项目进入第二期，PLM系统开始在全公司范围内进行推广。实施了配置管理、AutoCAD集成以及数据迁移。

项目第三期从2006年7月持续到2007年9月。这段时间PLM系统开始应用到其他事业部，并进行了功能优化调整，以及应用后期的完善和维护工作。其中三维集成的推广实施和应用、整车配套推广、技术文档管理和零件分类验证是这期间完成的重要工作。经历前三期建设之后，PLM系统应用已经初具规模，使用人数由最初的60人扩大到1000人，覆盖范围也由工程研究总院的轻型车中心和怀柔汽研所扩展到工程研究总院全院和蒙派克工厂等6个事业部。

2007年6月～2008年3月是福田汽车PLM项目实施的第四期，主要是向下游单位进一步推广应用。在欧辉客车、雷沃动力、奥铃发动机、福田重机以及萨普工厂进行了实施。

2008年6月～2009年5月，即PLM项目第五期，福田汽车进一步实施了产品资源管理、供应商发放，以及欧辉客车、雷沃动力、奥铃发动机、福田重机的功能扩充。覆盖范围扩展到工程研究总院及蒙派克工厂等11个事业部。

通过PLM系统的深入应用，福田汽车实现了总部与各分公司之间的异地管理、协同设计与生产、数据共享以及业务、流程、标准的统一，实现了研发数据的体系化管理，采用纵横两条主线有效管理产品数据。从产品概念开发、工程研发到资源发布，整个过程都在PLM系统中进行有效控制。资源发布完成后，研发数据正式转入下游生产和销售系统产品的开发，周期缩短30%，返工量减少20%。

福田汽车是一个跨地域、多产品的公司，现在PLM应用到了所有产品中，在产品研发和产品更改设计中，实现了异地协同的设计和生产模式。到目前为止，在产品研发阶段，福田汽车不仅在各个产品平台都使用了CAD、CAM和CAE，而且还采用PDM系统对产品数据进行统一的管理，形成了以北京为中心，遍布全国十几个工厂的产品数据管理系统，使得产品数据得到了最大限度的统一和协同利用；从客户服务和销售层面，CRM和DMS等系统也正式投入了使用；质量控制、物料管理系统以及工艺管理等生产层面的信息化系统也得到了应用。可以说，信息化系统从无到有，帮助福田汽车形成了一个相对完备的生产管理体系，为企业的产品创新提供了扎实的基础平台保障。

AI：纵贯PLM的实施过程，贵公司遇到了哪些困难？您认为实施成功的关键是什么？项目成功实施以及应用过程中您有哪些感触？

陆勤柱先生：一个先进信息系统的引入并成功实施并不是一蹴而就的事情,主要面临以下几个瓶颈：大量客户化定制工作、用户掌握系统使用场景、系统不可预见性问题以及传统工作习惯的阻力。因此，高层的战略规划与支持、正确的推广策略和实施方法以及持续稳定的PLM实施团队是保证信息系统成功的重要因素。

我认为，企业要根据自己的不同发展阶段和实际情况，找到需求比较紧迫的子系统，重点实施、重点突破，切忌贪大求全。通过一个子系统的实施，积累实施经验，了解供应商，为下一步系统建设打下良好的基础。

PLM系统建设的最终目标是实现产品整个生命周期和企业管理数据建立、数据控制管理和数据共享。PLM是产品数据源，对整个产品数据起到调配和支持作用。ERP和MES系统中的部分数据也来源于PLM系统，如果没有PLM系统，这部分数据就无法取得，这样就会影响ERP和MES系统应用的效果。PLM的最终目的是让各种数据（产品研发、设计、采购、生产以及售后服务等）管理工具使用同一种语言，互相通信，协同工作，来提高企业生产效率和产品创新效能。如果企业要想很好地用好PLM系统，一定要在产品实施过程中与产品供应商紧密配合，积极学习，从而实现有效地知识转移。

AI：福田汽车是一个跨地域、多产品的公司，对于信息化建设未来的目标人，贵公司是如何规划的？

陆勤柱先生：谈及下一步，福田汽车将在研发体系中引入项目管理系统和知识管理系统。一旦将供应商引入项目管理中，就可以控制模具开发及评审，这样能进一步实现成本和进度的深入管理。引入设计导航，设计人员在设计过程中就能随时通过数据库进行查询，有助于提高设计新手的产品设计质量。整个IT系统向知识管理转变以后，也能为管理层更好地决策做依据。此外，随着福田汽车全球业务的发展，实现IT系统支持全球业务也是目标之一。最后，对于商用车、乘用车以及金融业务等的支持是福田汽车未来的努力目标。

“过程”是个永恒的主题，随着公司的发展，也对信息化建设提出了更高的要求，公司在向“大研发”转变（包括工程设计、工艺设计、先期采购以及先期销售等的协同研发），PLM也要从设计延伸到工艺，从深度和广度两个方面进行扩展。