步入七月，正是各个汽车企业上交上半年答卷的时节。刚刚跨过成立10周年节点的东风日产，交上了一份结果耐人寻味的答卷。耐人寻味何从谈起?因为单从分数而言，并无太大惊喜。但当我们静下心，坐下来仔细批改这份试卷，便会发现它是一份用心书写后的答案。

自下而上的革命

395,338辆，是东风日产交出的2013上半年成绩单。如果单从数字上看，相比去年454,798辆略有下降。但这却是去年钓鱼岛问题后，东风日产开展“牵引式营销”改革以来的首张半年成绩单，这一业绩背后的改革与镇痛却鲜为人知。

在新年落幕的东风日产经销商大会上，“新十年，新思维，新理想”的主题被正式推出。其中的新思维所指代的，便是东风日产此番推出的经销商管理制度改革。“领先半步”，对传统的销售模式进行“自下而上”的变革，通过“以销定产”的方式为经销商的库存松绑，从根本上扭转“自上而下分解销量目标”的传统产销模式是这半年来东风日产一直在努力的内容。

东风日产乘用车公司市场销售总部副总部长杨嵩表示，过去的经销商管理制度模式，更像是‘计划经济’时期的产物，却在被几乎所有整车厂应用。即由整车厂规定每个月、每年的提车量，再根据经销商的提车量确定奖励和处罚措施。但这样的措施无疑会因“高压”的特性，影响经销商的积极性。去年钓鱼岛事件的特殊情况下，这样的弊端就更加明显。

与此相适应，主机厂对于经销商的考核制度也发生了转变。即从之前的按销量定业绩，改为了按照特定市场的市场占有率来考核经销商。针对之前不同的绩效，以相对低的指标鼓励成绩优秀者，以较高的指标鞭策后进者。

经过半年时间，当下的东风日产已初步地重新构筑起了一个与经销商良性互动的“产销生态”。“这是一次大胆的变革，是一个思维方式的变革，这个举动改变了多年以来厂家强势，而经销商弱势的关系，真正让厂家和经销商成为了休戚相关的伙伴。经过半年的试水运行，我们对这个变革的成功充满希望。我们认为，这个变革的成功不仅对东风日产，乃至对国内汽车产销模式产生都将深远而重大的影响”。东风日产市场销售总部副总部长杨嵩说。

挤干水分后的痛并快乐着

但是这样在国内无先例的举措需要的是勇气和时间。面对相对去年下滑的业绩，杨嵩显得很坦然：“这样的改革，我们必然要经历阵痛。现在就是要忍住疼，巩固我们的改革，让整个产销生态更健康。”

杨嵩坦言，这样的经销商管理制度调整势必会在短期内对销量有一定影响。不向经销商施以高压，而是让经销商先去消化之前的库存，并按自己的需求下订单，在短期内肯定会影响销量，但得出的销量是“挤干水分”后的销量，“因为它含金量十足”，从长期而言是有很利远大于弊的。

当然除了销量的短期影响外，在此次改革中另一大困难是在生产端的调整。生产销售顺序从原来的生产决定销售，转向了销售决定生产。这样的顺序颠倒，对于工厂的排产难度自然增加了不少，而生产成本也会小幅增加。但相应的，生产与销售环节对于市场的把握提升到了更精确的级别。据东风日产北区营销部华北一区管理科总监刘伟介绍，当下东风日产的排产计划调整周期已经可以精确到两周。这种对于市场变化的及时调整，不仅可以制定出更行之有效的生产销售计划，更可以大幅减少因对市场误判而造成的损失和浪费。

当下的中国汽车市场，早已不再是当年产多少车，卖多少车的疯狂年代。在这个英才辈出，群雄逐鹿的年代，谁能够更贴近市场，顺市场规律而行才能得到发展。这样以销定产的模式在海外早已被日系企业广泛应用，但在中国的车企界还是首次。东风日产虽在经历阵痛，却是痛并快乐着，因为他们已经看到了未来发展的必然，并在努力改变着自己。