走过了成长的第十个年头，东风日产站在新起点上谋划新的增长模式。

经历了三倍于市场平均水平的高速增长，如今的东风日产要面临的复杂局面不仅仅是车市整体步入“微增”，行业竞争激烈程度加剧，还有曾被业界广为称赞的营销模式在新的市场环境中暴露出种种问题。

在经过了东风日产高层的数月讨论后，一套全新的改革方案——“牵引式营销”浮出水面。在厂商对经销商的管理方面，东风日产推翻了过去的“以产定销”的模式，创立了经销商自行向厂方上报销量计划的模式;同时，在终端消费者层面，则通过强化服务，为消费者提供更多价值回报，进而带动消费需求。

官方数据显示，今年上半年，东风日产双品牌 (NISSAN与启辰，不含进口车)实现销售395338辆，位于日系车企业之首。作为其提升品牌形象的旗舰车型，新世代天籁上市不到一个月销量就已突破万辆。

“以销定产”加固经销商体系/

“树再长也长不过天。”在评价公司发展节奏的时候，东风日产乘用车公司副总经理任勇这样形容。他清楚地认识到，十年之后的今天，东风日产所处的市场环境已然发生改变。

从2003年成立至今，东风日产的销量实现了从6.5万辆到近80万辆的跨越，成就了行业中广为人知的“东风日产速度”。

然而，如今整个车市的增速大幅放缓，在此环境下，东风日产原有的一系列管理、营销模式也表现出种种不适应。其中最明显的是，厂商和经销商之间的产销矛盾加剧。

由于主机厂过去一直采取“以产定销”模式，在年初制定销量计划，再层层分解至经销商，因此，在销售需求下降的环境下，经销商库存压力加大，被迫牺牲利润，降价求生。

《每日经济新闻》记者在走访车市时发现，作为东风日产的旗舰车型，与去年相比，天籁的降价幅度已超过万元。

“这不仅仅会损害经销商的利益，也会影响客户满意度。”东风日产市场销售总部副总部长杨嵩表示，“我们内部有个口号叫‘向管理要效益’，在同等的外部条件下，通过提升管理和改进营销策略，大约可以实现10%~20%的效益提升。”

变革的大幕由此拉开。在经过了长时间的反复讨论之后，东风日产彻底颠覆了汽车行业固守10年之久的“主机厂推动式”营销，建立了一种全新的、自下而上的“以销定产”模式，即根据客户的具体订单来决定生产的数量。

“这样的好处就是前端压力减小了，经销商要什么车我们就生产什么车，而不是我们把各种级别各种颜色的车都压库给经销商。经销商现在能赚钱了，他们为什么不卖?”对于新模式，杨嵩颇有信心。

营销变革后，东风日产的网点吸引力迅速增强，也使得其渠道扩张计划推行得更为顺畅。据了解，即便在经历了市场风波之后，东风日产仍然新增了50多家网点，在其重点布局的三四线城市，更是依托于渠道的快速下沉，实现了“以三分之一的存量贡献了三分之二的销量”目标。

“提升价值论”初显成效/

变革也意味着风险。

作为“以销定产”的首家主机厂商，东风日产并没有过往的经验供参照。杨嵩坦言，虽然“新政”让经销商得以“松绑”，但由于部分经销商在“低压”状态下容易产生懈怠情绪，因此东风日产的销量在短期内或将受到影响。

为此，东风日产在终端消费层面也同时展开了新的营销策略，即通过刺激终端消费需求，倒逼经销商向厂商要车。“市场要车，经销商没车卖了，自然会来问我们要。”杨嵩表示。

在杨嵩看来，所谓的以市场需求为主导，并非不要销量，而是应该专注于产品和服务，为客户提供更多的价值回报，进而吸引其主动购车。“过去我们在服务方面只做流程，这是很狭隘的。以后要做的是向客户提供真正有价值的服务。”

作为承载营销创新的载体，新世代天籁让这种“高价值论”落到了实处。

在价格方面，新世代天籁采取了一步到位的定价方式，17.78万~24.48万元的定价甚至切入了部分品牌的A+级车价格。与此同时，国内首个针对新车上市的创新服务模式“天籁行动”正式启动。包括“7天包换”、“60天免费出险代步”、“3年CARWINGS智行+免费享”在内的三大服务政策，使得天籁在服务上的价值提升超过1万元。

事实证明，新营销策略扭转了过去的“上市便降价”的局面，并同时实现了销量增长。一位上海的东风日产经销商人士向《每日经济新闻》记者介绍，目前该店新世代天籁仅有5000元以内的精品优惠，销量在逐月递增之后，已和去年同期持平。

全国乘用车市场信息联席会数据显示，5月新世代天籁实现销售10599辆。“虽然天籁离迈腾、帕萨特还有距离，但第一时间我们要超过雅阁、凯美瑞。”杨嵩称。

数据显示，今年5月，雅阁销售9043辆，凯美瑞以14004辆的销量排在新天籁之前。但值得注意的是，在大幅度降价3万~4万元的基础上，凯美瑞5月销量依然出现同比下滑，而新世代天籁同比增长53.7%。

据了解，与新世代天籁相同，东风日产2013年对终端销售的考核已非单纯的“唯销量论”，取而代之的是，其市场占有率必须在日系车中占有领先位置，并保证其整体市占率达到日系品牌第一位。

在产品升级换代和营销创新的双重作用下，今年上半年，东风日产双品牌共计实现395338辆(不含进口车)的销量，在市场占有率排行榜上领跑日系车。

东风日产市场销售总部副总部长杨嵩表示，这是一个“挤干了水分”的销量，含金量十足。2013年1~6月，东风日产NISSAN和启辰经销商从厂家提车395338辆，终端实际交付给消费者的车为396571辆，这意味着，东风日产上半年的销量，是真正 “销售到消费者手中”的量，而非“销售到经销商”的量。

对于东风日产而言，2013年不仅仅是其成立10周年之际，更是一个承上启下的关键年。在经过了多年的沉淀和市场深耕之后，如今的市场环境再次给其提出了新的挑战和考验。在公司高效的反应机制和丰富的营销智慧支撑下，东风日产在今年再次开启了全新的营销模式，而其上半年的出色表现无疑是对此变革的有力回应。

各细分市场表现优异

事实证明，在“微增长”的市场环境中，东风日产依然还是那个保持旺盛生机的汽车企业。

数据显示，上半年，在日产、丰田、本田日系三强中，东风日产以36.1%的市占率摘取在华日系汽车品牌的销量桂冠;而在绝对销量上，东风日产依然占据日系第一、行业前五的地位，也是乘用车市场销量排行前十中的唯一日系车企。

从具体车型销售情况来看，东风日产分别代表各细分市场的明星车型依然表现抢眼。

作为东风日产的重磅旗舰车型，新世代天籁自3月18日上市以来展示出了强大的市场竞争力，上市40天销量就直逼1.8万辆，并在接下来的5月、6月保持月销过万的态势。有业内人士评价，新世代天籁的强势回归，已经在一定程度上打乱了南北大众遥遥领先的中高级车格局。

中级车市场上，新轩逸、新TIIDA、新阳光组成的“铁三角”攻势依然牢不可破，尤其是新轩逸：除了在受春节影响的2月出现销量波动外，新轩逸单月销量始终稳定在2万台左右，成为唯一跻身中国轿车市场销量前十的日系车型。

东风日产在SUV市场上的拳头产品新逍客也不遑多让，单月销量保持着近万台的良好状况，备受消费者欢迎。

更值得一提的是，东风日产的全新品牌启辰也取得了骄人的成绩，上半年销量43673辆。启辰D50和R50组成的“双子星”不仅在今年4月实现了上市首年两款车型近7万台的销量，且在5月份以7920辆的销量，在普及型轿车市场的占有率达到4.99%，创造历史新高。另外，随着启辰的车主群体的日益壮大，其可靠品质与百公里仅6L的超低油耗已形成口碑，进一步提升了启辰这一全新品牌的正面形象。

牵引式营销输出产销生态正能量

在东风日产出色半年成绩单背后，除了其毋庸置疑的产品力，其强大的营销变革力更是起到了关键作用。

“以前每年总部都会给我们制定销售任务，而今年就不一样。首先是由我们专营店根据所在市场的状况上报销售目标，再由地区营销部和总部研究、判断是否合理，最终三方协商制定出今年的销售目标。”拥有11家NISSAN专营店、3家启辰专营店的湖南兰天集团董事长汤国华在谈及今年厂商的营销变革时如是感慨。

如他所言，汽车企业通常是年初制定目标，然后层层分解到经销商，无论是否能够卖出，都必须消化这一数字。当市场竞争越来越激烈，以及车市增速又不断放缓的背景下，经销商的压力也随之增加。

2013年初，东风日产颠覆了旧日的“以产定销、指标摊派”的模式，开启了全新的“牵引式营销”模式。其变革核心为，以市场的真实需求为导向，实现“以销定产”，由销售体系最前沿的客户和经销商来指引东风日产主机厂如何去下好每一步棋。

“新的模式对于经销商来说是好事，改变考核方式后，没有强制性的提车压力，缓解了经销商的资金压力。这样一来，我们的经营质量有了很大提升。”汤国华说。

然而，这种模式与当前汽车市场上主流的营销模式在思维方式上发生了根本变化，也引起了争议。有业界人士说，这种改变，会致使经销商在松绑后降低提车热情，并使得销量下滑。

杨嵩坦言，每一个变革都有许多不可预期的风险，但变革需要勇气，只要方向正确，就要坚持下去。“作为主流厂商，东风日产不能单纯为了追求销量数据，给经销商施加巨大压力，这样会损害经销商利益，也会造成客户满意度的下滑。原来的产销模式，应该做出改变了，我们必须要找到东风日产持久发展之道。我们希望输出一个正能量，让主机厂和经销商真正形成双赢的伙伴关系。”

强化客户满意度集聚新竞争优势

有观点指出，东风日产的全新营销模式不仅仅让厂商和经销商之间形成了一个更好的 “产销生态”，也有利于企业在已步入 “微增”的车市环境中打造更具竞争力的优势。

J.D.Power亚太公司中国区副总裁兼董事总经理梅松林博士表示：“在这样一个竞争异常激烈的市场中，将购车体验作为差异点非常关键。必须确保在价格竞争以外创造额外的客户价值，维持紧密的客户关系，从而打造口碑、并促进客户使用售后服务。”

梅松林的观点与东风日产“牵引式营销”产生的“牵引力”效应不谋而合，都是旨在强调新形势下车企更应加强对客户体验的重视，从市场的真实需求出发，为消费者创造价值，而不是一味地去“血拼”价格。

分析认为，东风日产的全新营销模式为其集聚新的竞争优势提供了更多可执行的条件。在经销商置身于更加宽松的经营环境中，其不再受制于库存压力，也不再会为尽快周转被库存占压的资金而不断展开“价格战”。取而代之的是，经销商能够更好地捕捉市场需求，发挥主观能动性去卖产品、做服务，并能和主机厂更加平等地对话，真正成为东风日产携手共赢的“合伙人”。

在经销商更专注于强化网点服务能力的背景下，东风日产针对客户提供的一系列创新服务也有了更强大的执行力推动。

去年9月中下旬开始，东风日产接连出台“安全保障承诺”和“品质无忧承诺”两大举措。进入2013年，东风日产在前两项承诺的基础上再接再厉，推出承诺第三季——出险代步承诺，该承诺让消费者享受个别豪华车品牌才能拥有的代步车服务。

东风日产三大承诺配合经销商的共同联动，让东风日产的客户满意度再上一个台阶。

6月28日，J.D.Power亚太公司发布2013年中国汽车销售满意度研究(SSI)报告，东风日产以销售满意度732分的成绩位列榜首。该成绩不仅在主流车品牌中领先亚军北京现代(714分)18分，也领先豪华车品牌冠军奥迪(721分)11分，更远远超出行业平均满意度(647分)85分。

东风日产“以销定产”的新模式如何运作，有什么难题?日前，东风日产市场销售总部副总部长杨嵩接受了《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)的采访，解答了相关问题。

NBD：今年上半年东风日产实现了39.5万辆的销量，其中终端零售交车数量比经销商从厂家提车数量还多，这在产销环节上是如何实现的?

杨嵩：今年我们没有压库，上半年的经销商库存是略有下降的。我们要聚焦在零售上，以客户为导向。现在我们实行了“以销定产”的新模式，根据客户订单来决定生产量，这让经销商的压力减轻了。

另外，今年对经销商的考核也不是以绝对量来考核，而是考核市场占有率。由于日系车品牌的市场恢复问题，无法再按以往的标准来预测及考核，因此考核市场占有率对经销商来说公平了很多。

NBD：东风日产在推进“以销定产”过程中遇到了哪些困难?

杨嵩：推行该模式后，生产量由标准化变成弹性化了，所以要和生产部门很好地协商沟通，这是最大的难点。我们现在是以周为单位来讨论生产计划，这必然会产生很多供应上的问题，也会一定程度上增加生产成本。

另外，有些压力小的经销商不提车了。但我们总部有这个魄力，经销商消化库存后总会来找我们的。我们的销售是在交替式地滚动，一些经销商在休养一些在卖车，这给了经销商喘息的机会，经销商的资金压力缓过来了。尽管我们一季度的销量不好看，但这是必须经历的阵痛。

NBD：在钓鱼岛事件前，东风日产是按百万销量来布局的，尤其是在经销商环节上。现在对于新建店的经销商怎么办?

杨嵩：钓鱼岛事件后，我们共新开了大约50多家店，现在我们的一级店总共有近800家，有650家NISSAN和130多家启辰专营店。

今年上半年经销商的收益比去年好了不少，但也有20%左右的店在亏损，其中大多数是新店，因为这些店的售后维修产值还没有做起来，这是需要时间的。我们对新店也做了很多帮扶工作，包括按地区市场占有率考核，以及推出“WING计划”，即帮助新店、弱店提升，点对点进行支援等。

NBD：东风日产目前在三四线市场的布局如何?

杨嵩：我们发现，在三四线城市，日系车下滑的速度是最慢的。虽然不能改变整个日系车下滑的大局势，但我们可以通过在营销和管理上的努力，尽可能减小大环境带来的不利影响。今年是东风日产提出“百城翻番”目标的第二年，相关销量占比在不断上升，简单来说就是“三分之一的存量贡献了三分之二的销量”。