2月25日，成都。杨嵩最后一次作为东风日产市场销售部副总部长，闪现新奇骏上市会。不久后，他将调任日产北美任销售 负责人。除了站好最后“一班岗”，杨嵩这次也是来还债的。因为他这几年在东风日产干得风生水起，唯一的遗憾是：放跑了SUV细分市场快速增长的五年。

SUV 也让杨嵩的上司任勇痛心疾首。去年东风日产销量终于回升到了93万辆，如果像北京现代那样有款好卖的SUV，就不可能被徒弟北京现代超过。按照东风日产早 前的决策，今年销量要再次冲击100万辆，明年要完成2011年制定的中期事业计划目标——2015年销量达到130万辆。

重整车型准备二次冲击“100”高地?这一仗任勇打算怎么打?他的想法是“集中优势兵力打一场歼灭战”。

新奇骏扮演“尖刀连”

根据2013年的销量排名，东风日产排在北京现代后面，位列第五名。按照任勇市场理论，顾客对同一类商品的品牌认知最多只能容纳七个，而最顶端的只有两个。任勇认为东风日产处于七个里面的后五个当中。

大 众去年在中国市场销量为327.1万辆，通用汽车为316万辆，现代也高达157万辆，而日产的销量为126.6万辆，与前者差距较大。但从合资企业的排 名看，北京现代的销量为103万辆，东风日产与之的差距就是在钓鱼岛事件影响下拉开的。不过北现之所以能在短短一年内迅速甩开10万辆，任勇认为其有长期 坚持转化的发展动力和潜力。

不以产品见长，以营销打法和快速反应取胜的东风日产内部，还存在多年高速发展后累积的隐性问题，比如发 展动力问题、品牌力问题、全价值链缺少优势领域问题等。最迫切的问题是，突破年销100万辆分水岭，获得更大的平台优势和市场话语权的计划，已经因为钓鱼 岛事件延迟了至少一年。

所以任勇换了一个新思路：东风日产在面对强敌时，不能再以固有的手法——哪里有缺口补哪里，而是找准自身的优势，以类似于“尖刀连”的优势兵力打开围堵缺口。

好比田忌赛马，不把眼光集中在短板上，“通过竞争对手的对标，最高的效率不是面面俱到的强化短板，而是聚焦。”任勇在2013年底甚至提出摒弃短板。

大众和通用的优势是，有多款月销量过两万甚至三万辆的明星车型，品牌力带来极高的价值红利;北现快速增长的策略是，在同一细分市场投放两款甚至三款车型。这些恰恰都是东风日产的短板，任勇意识到很难在这一层面上追赶竞争者。

任 勇反复衡量，决定把突破口放在SUV上。根据2013年的统计数据，日系品牌在乘用车细分市场上唯一占有绝对优势的只有SUV市场。日系SUV以销售 64.06万辆位列第一，其次是韩系的41.72万辆，德系和美系分别以40.65万辆和25.47万辆位列第三和第四。

基于这些考虑，东风日产确立了今年用优势兵力奇骏和逍客组成大众、通用都结构性欠缺的“SUV双组合”。

坚持运动战 闪电战

东风日产在建立初期就确立的市场化、多元化的用人机制，曾为其网罗了一大批人才，后来也为母公司及其旗下子公司输送不少人才，包括东风本田副总经理陈斌波、东风雷诺负责销售的陈玮以及即将赴美的杨嵩等高管。

但东风日产快速成长后，企业不再有生存危机感，出现了2009年东风日产高管论坛里重点提及的官僚主义，“选人存在论资排辈色彩”，导致部分老员工抱怨没有提升空间。2013年东风雷诺成立时，有不少东风日产员工选择跳槽过去。

任勇感叹：“过去灵活用人机制带来的人才红利正在加速消耗，这几年我们引进具有市场竞争力的人才少了。”

尽管任勇在数次高管论坛上反复回忆：“在早期的创立和运营中，特别是风神时期，很多的决策和达成，如果晚3个月都不会有今天的东风日产。”令任勇不安的是大企业病在三年前提出后曾出现好转，不过并没有完全解决。

他警惕地发现，东风日产正在失去其在决策和执行力上的快速反应优势。“体制、机制、控制倾向等等，让我们正在远离速度。小到市场问题的对策，大到投资决策、商品规划，都是看明白后，还要花几个月、十几个月去沟通，贻误了战机，胜算就不大了。”

东 风日产曾提出过不少领先于业界的创新营销手法，比如百城翻番、牵引式营销等，不过，目前任勇开始担心高管被原有成功思维禁锢，提出要在市场的变化中敢于有 新思维，举例称：“东风日产一直推动的区域营销、数字营销、管理改善、技术革新，甚至开发新商品，如果不能适时变革，反而会因为处于中间状态而带来效率损 失和成本上升。”

把更多后方资源调到前线

杨嵩打造的东风日产销售团队，曾被业内认为是最有狼性的营销队伍。“在不影响目标实现的偏差的前提下，放手采取一切能够提高效率的手段去实施战略。”任勇认为唯效率论是东风日产需要坚持的“狼性”品质。

东 风日产和其他汽车合资企业的最大区别是，拥有合资公司独立的企业意志。本田、丰田的合资公司谈得最多的是本田、丰田生产和管理模式，中方人员更多的是在一 套固有的模式下运作;东风日产从来不提日产管理方式，而是形成了一套自己打磨出来的理念，两年前甚至开始提出企业理想。

因此，任勇把东风日产的企业愿景想得比其他车企更远。东风日产曾被市场占有率对比对象确定为日系车企，一是因为钓鱼岛事件对日系车影响是对等的;另一个原因是，东风日产经过了多年的高速发展，品牌力已经在某种程度上制约了其在市场上的进一步扩张。

任勇喜欢谈愿景，但观察问题细致，在执行端要求落到实处。东风日产把品牌向上走作为长期的纲领性战略。更为重要的是，其着眼点并非“NISSAN”品牌，而是“东风日产”和“启辰”品牌。

与南北大众、上海通用和北京现代相比，东风日产的合资自主品牌启辰去年销量突破了10万辆，计划到2015年达到30万辆;被任勇称为夺回电动车产业的制高点的纯电动车e30，也已经投放市场。

东风日产的现实问题是，整合资源的能力受到越来越多的制约。任勇接下来计划将把更多的后方资源调到前线，资源基础从提供支持转向创造价值。

现年51岁的任勇可能在不久后调任东风集团担任高层，其主导资源调配“改变东风日产的模样，强化核心能力和做事文化”，实际上在为继任者铺路。