中国有句老话叫“要想富，修公路”。经销商网络是沟通产品与消费者的关键“公路”，网络建设发展关系到汽车厂家的生命线。所谓“渠道为王”，经销商网络的重要性不言而喻。

随着近几年中国汽车市场进入中低速发展阶段，市场竞争日益激烈，在汽车厂家面临严峻市场压力的同时，利润大幅下滑、库存积压、资金等多重因素困扰下，经销商也面临严酷的生存危机。与市场顺境时的粗放发展不同，很多潜在矛盾在市场增速放慢的情况下开始凸显甚至激化，厂家与经销商的关系面临更大考验。新形势下建设高效、务实的经销商网络，成为每个汽车企业向前发展中的关键一环。

众所周知，就在2013年之前，渠道问题还是奔驰在华发展中的最大的困扰。曾经，奔驰在中国市场上国产和进口两条渠道并行存在，两套营销体系互相打架，恶性竞争不仅影响了厂商关系，而且更加影响了整个品牌的销量和形象。但随着2013年初北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司正式成立，奔驰逐步统一了两条销售渠道，重塑了厂家与经销商的长远与共赢关系，特别是在经销网络发展上形成了很多创新模式。最终得益于奔驰汽车的产品品质与国产化战略、对消费者的敏锐感悟，特别是经销商网络创新发展与建设，这几年奔驰在中国汽车市场整体低迷大背景下，异军突起迅速发展。从2014年开始，奔驰销量增长明显提速，2015年奔驰中国全年销量达到36.3万辆，大幅超过年初预测的30万辆目标，35%的增幅水平也远超两个德系对手,2016 上半年增幅达30%以上。对于奔驰近两年在中国的迅速发展，全新的经销商网络无疑提供了极为重要的支撑。

什么样的经销商网络才是高效、务实的?如何在市场下行压力下重塑厂商关系，创新经销商网络发展模式?9月20日，在“全新梅赛德斯-奔驰长轴距E级车媒体科技日”前夕，汽车纵横记者在北京诺金酒店独家专访了北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏先生。在这场持续了两个多小时的专访中，李宏鹏给出了奔驰的答案——三年来，奔驰在中国市场上的经销商网络发展建设可谓“步步为营”。这其中包括在网点快速扩张的同时兼顾质量制定的“爬坡计划”，包括重塑厂商关系中的“三层级沟通机制”，包括个别经销商的盈利支持，包括“网络2020”的下一个创新的五年计划……在这一系列复杂的机制和计划中，李宏鹏最终强调了三点：第一，沟通，建立平等的厂商关系;第二，将经销商盈利性放在优先地位;第三，创新变革。

【访谈实录】

谈到健康的经销商网络的构建，李宏鹏总结了三点：第一，最佳的产品匹配支撑了经销商的盈利状况，此谓“天时”;第二，具有前瞻性的、因地制宜的商务政策和管理方式等，此谓“地利”;第三，“人和”，也即厂商关系。

汽车纵横：您认为奔驰近两年来，尤其是今年，在中国保持高速增长的主要原因是什么?

李宏鹏：我认为，在汽车行业，产品推广的根基是渠道。目前，奔驰有最优秀的市场推广和传播，这也得益于好的产品和好的渠道。销量的增长与优秀的产品以及处于销售终端的经销商合作伙伴的全力支持密不可分。

汽车纵横：经销商网络发展是奔驰整体战略的重中之重。是否可以用“要想富、先修路” 这句话来形容经销商网络建设?

李宏鹏：对，兵马未动，粮草先行，我们要先打基础。

汽车纵横：众所周知，2013 年之前奔驰曾经深受经销商和售后渠道困扰。但2013年以来，奔驰的网络在快速扩张的同时，厂商和经销商关系也得到了很大程度的改善。尤其在近两年汽车市场增速放缓，厂商和经销商关系矛盾凸显的情况下，奔驰的厂商和经销商之间融洽的关系已经成为了业界典范。请问今天奔驰厂商与经销商之间的良好关系是如何建立起来的?

李宏鹏：作为厂商，我们与经销商之间的合作伙伴关系得益于天时、地利、人和。

首先，E级车、C级车所处的豪华品牌细分市场的总体销量是最大的，接下来是SUV车型，而在北京奔驰投产的GLA SUV和GLC/GLK SUV的增速非常快，远超轿车的增速，在过去两年为奔驰的销量稳步增长提供了重要保证。我们在产品的匹配上能够保证奔驰在华产品线的最佳组合，这就是我所说的天时。另外，依托强有力的产品体系的支撑得以保证我们经销商的盈利状况，这一体系必须做到在某一款产品销售盈利性减弱的同时还有其他产品可以马上跟进。

第二，地利。地利在于我们以最佳组合的状态，因地制宜推出符合市场的商务政策、管理方法以及经销商支持政策，所有这些因素保证了我们从容应对市场的变化。在这方面我们做的非常到位、及时，甚至可以说具有前瞻性，具有前瞻性的规划让经销商慢慢步入了正轨。

第三，人和。在中国什么是人和?团结就是力量、合则赢，我们内部的口号就是“合则赢”。“合”主要体现在厂家与经销商之间的关系上，我们在过去几年营造出了行业内堪称典范的经销商合作共赢关系。这包括厂家的管理层与经销商投资人之间的互动与信任，包括我们各级管理团队的成员、业务层面的工作人员与经销商，包括总经理以及业务各级层面的对接，互相的了解、理解和信任。所有刚才提到的外部成绩的体现都是通过内因起作用，通过人起作用。以前可能我们的方法也对，我们做的方式也对，但是在人的因素解决不了的时候就会大打折扣。信任度有了、理解度有了，就发现没有过不去的槛，没有解决不了的问题。厂家和经销商的目标其实是一致的，我们就是要把这件事做好，所以“合则赢”体现的是彼此之间的信任度。因此，厂家和经销商之间就没有了隔阂，大家对制定的目标非常明确。合力产生以后，“人和”的效果显现出来了，应对市场变化就更加得心应手。

“三层级沟通机制”是奔驰解决近两年经销商问题的一个关键所在。这个机制由上而下，既确定了战略层的沟通模式，也包含了执行层和地方区域的沟通机制。

汽车纵横：记得我们一年多前采访您的时候，您提到过奔驰与经销商的沟通方式已经形成了一种常态。这是否是您不久前提到的三层沟通机制?三层沟通机制具体是指什么?

李宏鹏：是的，近两年来我们解决问题的关键正是在于与经销商之间建立了一个体系化的三层级沟通体制。

三层级沟通体制最高层级是厂家的最高管理层。包括倪恺、段建军和我本人，以及其他管理层团队与经销商、投资人，特别是和战略经销商投资人之间的直接对接。第二个层级的沟通是奔驰经销商联会层面的沟通，这一联会成立于2012 年，隶属于汽车流通协会。第三个沟通平台是区域和经销商之间的沟通。虽然全国市场是一个整体，但是更重要的是各个市场之间的调节能力。如果一刀切，经销商会对有些政策产生抵触情绪，奔驰的四个大区可以从自身情况出发，细致地解读相关政策，调整措施。这样的区域化沟通机制，可以确保经销商不会觉得生硬，并可以有机地进行调整。

这三种层次的沟通体制让我们与经销商之间保持了良好的信任度、透明度以及公平性。

汽车纵横：人们都形容当前奔驰销售管理团队的是“梦之队”组合，认为这是奔驰成功的重要因素。您怎么看?

李宏鹏：关键是奔驰销售公司现有的运营完全能够适应奔驰在中国业务的发展，无论是国产车还是进口车都由销售服务公司统管。我们通过董事会制定的目标，并由销售公司中外双方团队通力配合实现目标。通过统一管理和人员合理任用，奔驰品牌目前呈现了中德双方的最佳匹配，也是发挥各自特长的最佳匹配：倪恺先生作为总裁兼首席执行官，我作为中方的业务负责人，段总作为销售与市场营销的负责人，与经管会其他成员通力配合，保证了我们在各自领域里都把自己的能力及经验充分发挥出来。

经销商的盈利性在奔驰的渠道网络建设中处于最优先的地位。对于盈利性的保障，除了产品的支撑，以及因地制宜的统一的经销商政策，奔驰还会配合部分新经销商有针对性地解决不盈利问题。

汽车纵横：现在，奔驰的经销商网络在行业里应该是最出色的。请问现在的具体运行状况如何?

李宏鹏：过去三年中，大家也可以清楚看到我们在网络发展方面取得的成果，整个经销商网络体系很明晰，厂家和经销商的关系很融洽，经销商的配合度也非常高，保持着健康、可盈利、可持续发展的良好状态。

尤其在过去两年中，奔驰的经销商网络覆盖发展迅猛，从原先落后于竞争对手的状态，逐渐占据网点数量和城市数量覆盖的优势，在完成数量快速发展后，如今已经进入到提升网络效率的阶段。目前，奔驰经销商的盈利状况都很好。我们持续关注着逾500家经销商网点的盈利能力，帮助近50% 2013年后设立的新网点提升运营能力。到今年年底，新经销商的盈利性要大大超过去年。

汽车纵横：所以盈利性在经销商网络发展中是很重要的。

李宏鹏：是的。我为什么强调盈利性?因为除了共同的销量目标，我们和经销商也在追求共赢的合作关系。经销商服务一个品牌，也有他们对这个品牌的诉求，所以，我们一直将经销商的投资回报放在优先地位。

汽车纵横：对于一个品牌而言，不可能保证100%的经销商都实现盈利。对于没有盈利的经销商，奔驰怎么帮助他们实现盈利?在经销商遇到困难时奔驰会为经销商提供哪些后续支持，实现共赢?

李宏鹏：我们在过去三到四年网络快速发展的时候，有将近一半的经销商网点的开业时间是小于三年的，也就是所谓的新经销商。成熟的经销商，也就是开业三年以上的经销商盈利性通常是不错的。新经销商要想实现盈利需要很多因素，比如建立客户群、增加售后服务黏度等。如果新经销商没有很大的客户基础，就很难保证盈利。我们首先会通过新车销售让经销商获得回报;第二，快速提升新经销商的售后服务。

其实导致不盈利的因素非常多，比如经销商自身的原因、投资人自身业务的转型、资金问题、人员的运用调配等等。当然，从我们的体系来说，影响经销商盈利的问题越来越少，但是还存在刚才我提到的问题，这需要厂家和经销商共同配合解决。比如在有些市场，我们在网络发展和经销商建设的初期，市场预期非常好，特别是一些西部地区和能源大省，那些以煤矿和重工业为主的城市。但在过去几年由于经济滑坡甚至转型，一开始需求很旺盛的市场突然经济就放缓了。市场上有很多经销商不仅仅是自身的问题，实际上与他所处的环境也有关系。比如原来的建设规模比较大的、投资比较多的，但现在由于大环境的需求减少了，销量自然也就下来了。如果这是一家在两年内开业的新经销商，投资又比较大，这时候不盈利也是可以理解的，怎么帮助他们快速实现扭亏为盈，后面我们就要针对这一类市场做出我们相应的措施。

我们在内部对整体销售网络有两套体系以保证经销商经营效率的提升。第一个，经销商效能提升计划，通过监测经销商的各项运营指标，包括销售、售后、金融、财务成本等各项运营指标，找到经销商在业务运营过程中的薄弱环节，这类薄弱环节往往是个案，没有统一的解决方法。刚才我说整体盈利面、盈利性都好的时候，还有哪些经销商没有做到位的，甚至包括盈利的经销商其实也有短板，这个短板要靠我们对各项运营数据的监测、对比、分析，找到背后的原因。木桶效应里最短的那根木头是哪一根?是怎么造成的?能不能补齐?怎么补齐?如果财务成本过高，我们要了解他在使用金融服务方面哪些地方是他的短板。这会有多种因素，可能是自身投资人融资的问题，也可能是使用我们的奔驰金融产品不到位的问题等，当我们遇到这些问题的时候，我们会有针对性地做到店辅导，切实帮助经销商、投资人去了解业务运营情况。

第二个是提升整体销售质量。大家知道在中国的经销商总营业额中，新车销售占比在90% 上下，可能国外不一样，国外新车销售占60%，甚至是50% 左右，那是成熟的市场，所以国外还有二手车及其衍生产品来综合评估他的盈利性。在中国，如果新车销售没有做好，自然就会产生很大的差异。如何让经销商销售新车时能够保证实现合理的销量，同时又保证质量，我们叫“销售质量的提升”。销售目标很容易测算，但是销售质量还包括很多细分指标，综合所销售车辆的价格体系，价格体系实际上确定了盈利性，销售一台车的成本是多少，在新车阶段哪些产品在市场上是可盈利的。我们要做这种分析，相应调整管理模式。

原来大家知道秘采没达标是要被处罚的。现在我们的秘采是帮助经销商发现销售和接待客户环节所存在的问题，我们的视频、录音这些材料不是作为经销商做得不足的处罚依据，我们会把这些材料提供给经销商的管理者与投资人，让他们解决问题。如果将几次秘采视频和材料提供给经销商管理者之后，发现问题依然存在，我们会采取相应的措施帮助经销商解决。首先需要了解是总经理管理不到位，销售经理管理不到位，还是某个人的培训不到位，这些问题我们发现后会与经销商进行面对面的沟通，投资人也会参与。

其实对于经销商店内的管理，厂家做的都是辅助工作，厂商会给经销商管理者提供可参考的意见和可对比的数据，这个地方做的为什么不到位，你可以看到与其他经销商相比哪里做的好、哪里做的不好，自己就会发现所欠缺的地方，总经理关注这一点，投资人就会关注到这一点，并进行相应的提升。如果我们发现不是体制、机制或者经营管理的问题而造成经销商盈利状况不好，而是由于其他一些原因造成的，我们就会通过刚才这些方式有针对性地帮助经销商发现问题、解决问题，提升他们的整体盈利水平。

回到刚才说的，如何帮助经销商改善盈利状况，首先从整体看，“天时、地利、人和”，我们的工作都做到位了，自然整体的盈利状况就会得到保证。对于个别经销商盈利能力的提升，凭借刚才提到的方式，可以确保在未来很短的时间内快速提升，未来奔驰整体经营体系应是一个健康的、良性的，可持续发展的经营体系。

3 年内增加了200 个经销商网点，奔驰的网络扩张速度前所未有。为了在网点快速扩张的同时兼顾质量，奔驰制定了“爬坡计划”、“展厅优化项目”等。

汽车纵横：自从2013 年奔驰销售公司成立以来，奔驰的经销商在短短3年增加了200多家。在网络快速扩张的同时，奔驰如何兼顾网络质量，维持高水平的经销商系统?

李宏鹏：在我们最初快速发展的时候，实际上已经做到了有针对性地调整经销商建店标准及投资规模，在多大的地方，多大的市场，相应合理调整经销商的投资规模和建店标准，这样经销商可选择的空间就更大了。

另外，我们有一个建店的爬坡计划，比如店面建设完成后，售后服务匹配的工位、设备和规模，都可以后续逐步完善。这一点对于经销商非常重要，让他们有信心敢于投资，经销商清楚地知道可以通过业务快速提升，再逐渐匹配相应的二次投入。这样经销商投资的灵活度更大了，并不是一次性到位。现在有很多项目是两三年开始盈利之后，再进行选择性的根据自己的业务情况二次投资。

除此之外，对于经销商的整体支持，调整原来所有影响经销商运营的标准、流程、配比，这才是核心。很多经销商的标准都是在很早以前制定的，但是随着时间的推移，建店标准、业务、流程都在改变。所以，我们其中一项措施就是“展厅优化项目”。原来按照标准，在一家小型4S 店也要分别有销售接待区和售后服务接待区两个接待台、两批服务人员，两个区域，这使得本就不大的店内空间更捉襟见肘。现在，我们根据经销商的反馈，在门口设立统一接待台，类似“分诊台”，客户来了以后，一个接待台，销售及售后双方的服务人员都可以到这个接待台，看车客户由销售人员接待、售后服务客户由售后服务人员接待。如此一来，接待台的整合就会让经销商展厅面积的利用率大大提高，可以展示更多车辆，提供更大面积的客户休息区，这种提升是经销商不需要再投资，通过小小的改变，整体接待能力就提升了。

汽车纵横：您刚才谈到的爬坡计划具体是什么时间启动的?

李宏鹏：爬坡计划从2014年就开始启动了，当网络快速发展的时候，我们面临经销商带给我们的挑战是经销商的短期投资没看到回报，销量上不去，市场还没有成熟，也许会质疑为什么要这么大的投入?有些经销商会选择建一家最小规模的店，但是未来几年销量提升以后，店面的接待能力就不够了，展厅面积不够，人员匹配不足，到时候怎么办?如果硬件一步到位了，展厅的面积一步到位了，内部匹配的软件设备可以分期实现，这对经销商来说实际上节约了投资成本，比未来再增建成本要低得多。

汽车纵横：如果网点扩得太多，可能一时会收不回成本，如何平衡这一点?

李宏鹏：实际上这与产品的供需关系是类似的，如果供应量大需求小，自然就会产生供需矛盾。网络是一个支撑业务的平台，当平台过大、投资过多的时候，网络的回报自然就弱。在发现网点数量及布局有所欠缺的时候，我们用两年多时间实现了网点数量和体系的合理布局，在过去三年中，我们每年都在重新审核网络规划。如今，在网点数量与整体的覆盖性方面，我们已与同业旗鼓相当。下一步，我们将会快速提升单店的能效。

如今奔驰的网络规模已经与其在华的竞争对手势均力敌，接下来，奔驰的“网络发展2020”计划将转入下一个五年目标——快速提升单店能效。今年3 月份登陆北京的Mercedes me三里屯体验店创新项目就是其中之一。

汽车纵横：在提升单店能效方面，奔驰有后续的具体计划吗?

李宏鹏：刚才我提到了如何提升经销商的经营状况。事实上，我们现在正在实施一个叫“网络发展2020”的计划。在这个计划中，我们的上一个五年目标是提升网络发展速度;到现在这个五年，我们会从几个领域着手，在经销商网络质量上超越对手，其中一点就是创新。我们一直将创新思维和概念贯彻始终，当下会着重体现在线下体验方面。

第一个创新项目就是Mercedes me三里屯体验店。它是Mercedes me子品牌的线下体验店。未来，我们的经销店会提供类似me store这种全新的创新概念，它所代表的，其实也是高品质的生活方式。奔驰不仅是汽车制造商，更是高品质生活的倡导者，Mercedes me三里屯体验店会让大家感受到轻松、时尚、前卫的生活方式。从明年开始，奔驰的经销店都会逐渐引入Mercedes me的理念，为客户提供奔驰品牌带来的多种体验，例如引入me cafe。奔驰的经销店未来就会根据Mercedes me实体店的概念，为客户提供更享受的综合服务，满足客户对生活品质的追求。

就像之前我的朋友告诉我的，他们去Mercedes me三里屯体验店，觉得最大的感受就是“很享受”，很喜欢那里的氛围。明年，我们会陆续将这个概念植入到我们的经销商店里，以满足各店覆盖区域的客户对生活品质的追求。

我们其实有很多创新项目是和经销商的销售渠道以及服务效率息息相关的。我要介绍的第二个创新项目，就是在第一线销售领域的，我们的经销店可能年底就会引入“一键式终端销售系统”，借助这个平台，可以省去很多冗余环节。以前，一个销售要成交一个客户，可能要跑很多不同部门，甚至在不同的系统查询车辆的资源、销售政策、销售价格等等。正是关注到这些销售人员在接待客户过程中的效率还存在很大的提升空间，所以，我们为经销商推出一键式终端销售系统，让销售可以用手机就能轻松完成接待客户的所有需求，甚至分期付款的价格测算。厂家也可以借此平台，直接从后台了解到每一单的成交效果。这实际上，也是我们在提升经销商销售效率领域的一个创新。

第三个创新项目是展厅布置的升级。奔驰非常关注客户对品牌的体验和产品的体验，所以，从今年开始，我们推出了另一个全新的项目，叫做“数字化展厅升级”项目，用清晰、易操作的科技化数字化终端设备替换原有的纸质印刷品，让客户可以用更简单、直接的方式获取产品、车辆配置和金融政策等信息。全套的数字化内容管理系统，通过更直观的界面，结合店内互动式显示系统，为消费者提供无缝数字化购车体验。

这些都是从客户角度出发的考虑。前端的销售人员采用一键式终端销售系统后，可以跟客户进行更充分的交流，甚至可以轻松将他手机上所显示的信息投放在一个大屏幕上，让客户清晰地看到产品配置、颜色选择和金融方案。所以，数字化展厅对销售效率的提升作用是显而易见的，之后也会和我们的电商系统相配合，相信会取得更好的效果。

也许现在的奔驰经销商网络规模还只是与其竞争对手势均力敌，但是奔驰融洽的厂商关系却是令更多品牌望尘莫及的。从最初的“高高在上”品牌到如今与经销商成为亲密的合作伙伴，李宏鹏感触最深的是：换位思考、交流和沟通。

汽车纵横：我注意到，奔驰高层越来越重视中国市场，并将重新夺回全球高端汽车市场第一的期望更多寄托在中国。经销商网络发展成为近几年奔驰中国的快速发展的重中之重，并取得了显著成效。您作为奔驰中国这一工作的主要负责人可以说功不可没，请谈谈这几年工作感触最深的什么?

李宏鹏：虽然在商言商，但交流和沟通往往起到更重要的作用。我们现在很清楚地认识到，生意合作伙伴之间不能只考虑自己，还需要换位思考。刚才我所说的，都是我们站在经销商角度去考虑的，自然我们的关系就会处理好。人和人之间情感的交流和沟通，使得我们可以及时发现对方有很多值得学习和借鉴的地方。我们相互间更加了解，关系更加融洽了，大家才成为更好更密切的合作伙伴。

汽车纵横：角度变了，实现共赢了。近几年大家都发现奔驰的理念有了比较明显的变化。感觉一个原来“高高在上” 品牌正逐渐离消费者越来越近，在厂商关系上也是如此。

李宏鹏：完全不一样了。我们之间关系的改变，使得后续工作都很顺畅。在频繁的沟通中换位思考，消除误会、加深彼此之间的理解解决问题。这是我感触最深的，既然是生意，就要建立双方的合作关系，这种合作关系是双方都能够认可的，我们现在基本上做到了。

举个例子，我们每年春节前都会邀请战略经销商投资人在北京举办一个答谢晚宴，在这个晚宴上我们对大家一年来的付出和理解表示感谢，进行充分的交流，展望未来更好地合作。其实每一位投资人在春节前都是非常忙，能够把这十几位行业内的领军人，同时也是大集团的投资人请到一起吃这顿饭，这么多年下来非常不容易。很多投资人就说一句话：只有奔驰这顿饭是我必来的。这其中的潜台词其实是说厂家给予了足够的尊重，经销商投资人来了以后是大家轻松、平等地在吃饭、聊天，没有任何压力。这种彼此间的尊重和互信是慢慢建立起来的。在经销商大会上，厂家管理层会先到场，在门口鼓掌迎接所有经销商入场，等经销商投资人都入场后，我们才进去。现在的各项大型活动中，都会为经销商投资人预留出重要的位置。无论厂家还是经销商，大家都是这个品牌的一分子，都愿意参与其中。

汽车纵横：对所有汽车厂家来说，经销商网络都是非常核心的部分，对中国品牌也是如此。您能否从厂家的角度给中国汽车品牌一些建议?

李宏鹏：作为高端豪华品牌，奔驰现在能做到与经销商融为一体，共同捕捉市场的声音，从容应对市场变化。中国品牌其实应该有更好的沟通基础。现在大家都开始真正重视经销商网络建设了，我认为要做好这一工作至少应重视三个方面：首先是厂家与经销商之间建立平等关系，关心合作伙伴，建立沟通机制;另外，要以结果为导向，关心经销商的盈利状况，将经销商盈利性放在优先地位;最后，就是要关注创新与变革。这个行业是需要创新的，要敢于推翻原来你认为对的想法，适应市场变化，满足市场的需求。不仅仅是解决眼前的难题，而是要用创新的方法面向未来、应对未来。网络发展实际上与产品规划有很多类似的地方。设计一款产品要让它在生命周期的7年甚至更长时间内保有竞争力。网络也是一样，要应对未来消费习惯的改变、市场环境的改变、竞争对手的改变。