北京奔驰汽车有限公司一工厂总装车间（以下简称为“一工厂总装车间”）从创建起至今，始终秉承求真务实，节源高效的方针，从建厂时不到100人的小车间，发展为今天近600人的大车间，产能比设计产能提高了85%。

保证质量、增效降本是每个汽车制造企业共同的目标，但是每个企业面临的问题各不相同，对一工厂总装车间来说，有限的车位和空间是达到这一目标的最大障碍。一工厂总装车间C-CLASS生产线原始设计为小批量批次生产模式，其中有些工位无法进行装配工作：比如质量门、加注工位、电检工位和空中缓冲区等，这些工位已占据整条生产线的近20%，留给一工厂总装车间可进行优化的装配空间很有限。可以想象，在这有限的空间中，生产出一辆辆优质的奔驰汽车，工艺安排的难度巨大。

在投产初期，由于产量不大，德方留下的工艺尚可满足要求。但随着C级车在国内的热销，需要大幅度提高产能，为此一工厂总装车间进行了一次次的工艺优化，主要体现在：在生产线之外增加一个工位，将拆除四门作业和四门分装作业两项工作内容转移至此；空中缓冲区的储备由1辆改为2辆，以增加生产线之间衔接的机动性；优化走线等待时间，提高走线速度。通过这些优化，流水线产能成功突破原设计产能，提升了20%。

2008年，市场需求进一步增高，生产压力随之增大。一工厂总装车间提高产能的重点放在改造重点瓶颈上，实现以小博大。瓶颈在于机械线，一工厂总装车间重提将原加注工位改为装配工位的方案，并最终获得了实施。虽然仅增加了一个装配工位，但它打开了桎梏在机械线的一个瓶塞，使得各工位节拍得以平衡，配合各种工艺改善，一举将产能提高了50%，实现了小投入、大产出的改造目标。

以上所说的每次目标的实现，每一次的产能提高，都离不开“工位平衡，优化工艺”这一步骤。其中最显著的例子是：C级车开始投产时，一工厂总装车间对德方提供的工艺流程进行了较大规模的工艺优化，将机械线数个工位的工作拆散后进行了重新分配，在操作工人不增加的情况下，将单车节拍时间提高了40%。通过人体工程学改变了在一个工位要对车上和车下都要进行装配操作的状况，使每个工位都只在同一高度进行操作，此举不仅有效减少了由于EMS设备升降造成的时间浪费，更减少了对人体的损伤性，实现了模块化操作初步构想，为后续生产工艺的多样灵活性打下良好的基础。

奔驰汽车投产以来，遇到的新老问题不胜枚举，如果只抱着出现问题再去解决问题的思路，那么一工厂总装车间的所有管理人员每天都会为此忙得不可开交。为了避免这种现象的出现，一工厂总装车间在创建初期就被打造成高效率团队模式，对有共性或者普遍性的问题，制定和严格遵守相关流程，以固化程序，统一分歧，减少解决问题时间和过程浪费，比如制定了《NCP坏件处理流程》、《CPA/PAF问题处理流程》、《PAA问题处理流程》、《质量问题反馈程序》、《工具、工装检查作业指导书》、《Q卡的使用注意事项》、《ECC切换工作流程》、《材辅料管理使用流程》和《车间工具资产管理办法》等，并把它们放置在公共盘上，实行信息公开和共享，用制度化、标准化工作方式，达到增效降本的目的。

一工厂总装车间的每一次人员增加数据，都会从精确的工时测算和数据分析中获得，力争达到“恰当的人员配备，最大的工作效率”。同时又必须警惕，一味的追求产量，也许会产生高效率的假象。保证质量始终是总装车间至关重要的一点，一定要为加工人留下必要的自检时间，这是每个加工人对自己工作质量的保证。