主持人：有没有找一些这样的人才?

周亮：当然了，我们也想打入国际市场，也在找寻国际化的人才，这些人才应该是有非常好的技术背景，他们也非常了解国际的环境和政策。作为依维柯，我们建立了国际合资公司，通过国际伙伴更好的找人才，在我们公司当中，现在有30，甚至50位国际的专家，西班牙等等。我们作为公司来说，能够更多的去了解国外的市场，就需要这样的人才。

主持人：现在我们请听众提问。先介绍下自己。

听众：各位好，我来中国工业报的记者，第一个问题，现在有很多国外人才留回本土市场，去一些自主品牌的企业，会发现水土不服的现象，比如职位很高，怎么看这个现象?第二个问题，周总，中国的汽车人才现在就是墙墙有洞，不知道您怎么看待这个现象，原因是什么?如何应对?

Jay Kunkel：好的，这个问题，我100%同意你的看法，我们面临人才方面的挑战，就是海归人才回到中国本土，有一定的风险，我同意你的观点，他们发现水土不服，但是有一些来到本土的组织中，遭到排斥，拿到的薪水很高，其他人会不平衡，他们和外国专家差不多是不一样的，你的期待值就不一样。你还说他们的专业面很窄，他们在管理岗位没有什么空间。这个风险很大的。我们在过去的一些经验，我觉得成功率不到50%，在中国我不鼓励这样的现象。

周亮：因为在中国我们的经理人得到很多的锻炼，我管销售的要懂产品、财务、市场营销等等，中国得到的锻炼比海外得到的更广，海外的不需要相关的领域支撑他，我们的不是很成熟，专才比海外的差的远。第二个问题，为什么人才不够，刚有教育体制的问题，对国际市场的惯例知道的不多，是个小学生，现在一下子跨越国际化的进程，做博士生的工作，肯定是缺人才的。

主持人：有什么补充的吗?

Mary Thornton：海外招聘计划，我们也有类似的经历，我们想做的事情就是找一些海外的中国学生在美国拿到学士学位的一些人，他们的年龄不是很大，花一些时间在北美市场学一些，承担一些任务，从零开始，逐步的打造他们的能力。然后他们跟我们反馈他们的长期打算，回北京、上海和家人团聚，问题就是如何把他们留下来，因为他们都是非常抢手的人才，所以我觉得挑战就是说留住这些人才。

听众：您好，我想问一下HCP的Vanessa Moriel，我是一汽大众的HR，刚才各位说了国际化人才的培养，好象讲述更多的是把国外的 人才运作到中国工作，如何把中国现有的营销类人才培养成国际市场，运作到国际市场，您觉得我们中国的研发、销售类人才走这一步有什么瓶颈?如何跨越?达到国际化的人才?

Vanessa Moriel：为什么现在中国需要核心的工程师的一个原因就是过去大家还进不来中国市场，在过去的15年，主要是一些应用这样的技术，所以呢，现在中国需要从美国、德国、日本引进一些人才。我们收购了一个私营，中国公司想雇用日本的人才，他们需要这样有20年经验的国家的人才，中国可能要再过10年，才能够打造这样的研发中心去做核心工程技术。所以呢，我们怎么样去打造这样的高层管理系统和体制，以及研发中心，现在系统还不存在，所以我觉得这也是现实的问题，10年之后的任务。我觉得对于一汽、通用来说，我们都要花时间，每天一步一个脚印的发展，像日本、韩国、印度都经历过这样的阶段，我们也要非常踏实的改变，改变的教育体制，去培养更多的技术性的机械人才。因为刚才说了，培养那么多毕业生只有10%可以用，相比之下，中国的经济发生大爆炸，需求很高的。像这种混合动力技术，需求的量是巨大的，而且市场发展的也非常快。所以呢，我觉得市场一方面爆炸性的增长。但是他需要核心的支撑的基础还不存在。

周亮：我们中国很多这些专业人士想问的问题，可以说这个问题问的很好，但是时机不成熟，跟什么有关呢?我们在国外没有什么企业，没有技术、资本输出，人家招聘你干什么?当我们的技术，当我们在某一个领域上，跟着技术的输出，人才一定能输出，中国还需要时间。

主持人：Jay Kunkel你同意刚才周先生说的吗?您过去在德国公司也有很多经验，是不是先把技术做好才能输出人才，中国是否能复制德国的成就?

Jay Kunkel：我比较同意，中国的政府需要做一些教育体制改革的措施，去改善中国的教育体制，更多的重视中国的技术、能力的发展，但是这个改革教育是需要花时间的，像工程技术领域，我们在过去的这些电动汽车、混合动力汽车都有类似的挑战，几年前，大家都说电动汽车是未来，但是我们看到现在办车展都是展示电动汽车，工程技术是最重要的，我们需要的是真正的技术，而且能够把它运用到真正的生产当中，这样我们就可以成千论万的生产，这也是挑战之一，当然我绝不怀疑中国会想德国那样有好的技术，但是需要很长的时候，德国的技术有上百年的传承，这些经验和发展的过程是需要积累的。

听众：我是一家德国的律师事务所，我们协助中国的一些零配件企业在德国收购，有发生几个案例了，我问Mary Thornton和周亮，作为一个企业在另外一个国家发展，国际化人才不成熟的情况下，并购了当地企业以后，很难管理，中国很难派出管理人才，现在中国企业就变成了我用原来的管理团队，造成了中国股东控制当地企业，所以我想问，一个是中国企业走向国外，还有一个美国企业走入中国，如何管理这些企业?

Mary Thornton：我觉得成功的秘诀之一要确保我们在构建这种合作伙伴关系的时候，确定好组织架构，确保这些核心的职位，要非常的清楚核心的职位要求什么样的能力，因为我们要去减少对于外国人才的依赖，我们还是要有一些核心的战略定位，要我们国外的专家应对这些问题。有一些核心的位置是我们本土企业去负责的，有一些是合资企业的。但是我们还是想保证我们整体的战略一致性。所以我们这个工作，像我的岗位非常的有挑战性，跟管理销售和营销不一样的，这样的管理需要合作伙伴的合作，所以我觉得合作伙伴关系对于组织架构的决定和核心职位的认识这是非常的关键。

周亮：这样的现象很多，短期内很难处理，怎样处理这个矛盾，取决于战略定位。如果你战略是站在这个基础上把你的这些走向国际的就好管的，股东双方结合中国的国际化战略，中国的战略要符合国际化的战略，在这个基础上，怎么管?利益最大化和战略吻合持续的发展，我们中国的公司，往往想管人、财，最终要战略持续的发展，战略也能够继续的前进，这是统一的基础，中国首先要定位战略怎样发展，管控这个公司也是为战略服务的。我认为这样可以把并购的公司做活。

听众：这种情况下，从中国直接派人过去还是在当地?

周亮：绝对不能这样做，本土的人只要符合这个公司的战略就是好的人才。

Jay Kunkel：我也非常同意他的看法，沃尔沃公司花了很多时间整合，我也非常的有信心，因为他们看到吉利的下一个合作。所以有很多的实际的例子，大家可以探讨。有很多的收购也是不好的，但是呢，TATA公司收购了捷豹和路虎，他们让他们继续做自己的品牌，做研发，不一定完全的替代原有的管理层。那不一定是正确的做法。

Vanessa Moriel：比如说沃尔沃公司，本身很独立的，管理层在自己管理。此外，我们有很多的其他的企业在底特律收购了汽车公司，还是美国独立管理的。这些都是成功的案例，他们不想去干扰这些公司的运作，至于日本和韩国的收购方式，是完全不一样的。他们做的是高层是日韩派的人。中国并不是完全采用这种方法的。

听众：非常感谢你们精采的演讲，我主要关注的企业是研究，很多的商业管理人员在说如果你有很好的工程设计能力，就会有很好的薪水，请问Mary Thornton您是否同意这种看法?

Jay Kunkel：这是一个非常有意思的话题，作为一个运营经理，这也是我关注的一个问题，如果你有相同的工程技术，你在哪个市场都会有相同的回报。我觉得在一个理想的环境下，这样的情况是很合适的。但是在现实的世界中，可能我也向专家请教，但是我的看法是不可能一个市场比其他的市场给的多，即便如此，但是，我也会希望对本地市场的薪水有一定的竞争力，要付的高一些，我们想要找到我们所需的人才，留住这些人才。

Mary Thornton：我们注重3点。人才本身，包括他们从哪里毕业，有哪些技术。我们知道市场对工程师的需求很高，我会付多一些的薪水，我们的薪水也是基于业绩的，在中国基于业绩考核。员工至今不能分享他们的薪水，一个人增加5%薪水，另一个没有的话，就会有冲突，他们必须要有能力和技术达到好的业绩。

Jay Kunkel：我还想再评论一下，现在的情况是，如果在上海，我们的薪水，不管功能和职位是什么，他的薪水增长速度非常的快，马上接近欧洲和美国的水平了。高层的税新差不多的。现在上海的每个工程师的时薪与新加坡的时薪差不多了，而且呢，中国的政府有很多福利方面的要求，这样对我们企业的成本增加了 30%-40%。

周亮：我跟大家分享一些内幕消息，有些时候中国的员工会比美国的员工高，只要你做更多的价值和贡献。

主持人：这是供应关系决定的。作为欧洲和美国人，想在重庆和沈阳工作，最重要的是高薪资，对吗?

Vanessa Moriel：我不同意，不仅仅看薪水，基于他们的职位和功能。他们没有那么多的雄心壮志，只关注自己的薪水，所以说整个薪水的情况必须是合适的。但是不像中国本土只关注薪水。

主持人：我们今天的讨论到目前为止，非常有趣，感谢各位嘉宾带来有见解的想法。今天讨论的问题也是未来不断关注的核心。感谢大家的参加。谢谢。