波特的五种竞争力模型：

波特(Porter, 1980 年) 将产业组织理论中结构(S) ——行为(C) ——绩效(P) 这一分析范式(Bain, 1959 年) 引入企业战略管理研究之中, 提出了以产业(市场) 结构分析为基础的竞争战略理论。

波特认为, 企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略, 而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：

选择有吸引力的、高潜在利润的产业，在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位 。波特提出了著名的五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力——所形成的竞争模型。

下面应用迈克尔·波特的五种竞争力模型，以我国汽车紧固件行业竞争态势分析为切入点，就汽车紧固件企业如何选择正确的发展策略提出建议。

五力模型分析

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我国汽车紧固件行业概况

西方工业发达国家的发展史表明，随着工业化的进程，对紧固件的需求从质到量都在提高。

一个国家的现代文明史，就是一部汽车工业，尤其是轿车工业发展史，汽车工业已成为我国机械工业发展的主要产品之一。中国汽车工业协会统计，2013 年，汽车产销 分别为2211.68 万辆和2198.41 万辆，分别提高 10.2%和 9.6%，预计 2014 年稳定增长 10%以上。其中乘用车产销1808.52万辆和1792.89万辆，同比增长16.50%和15.71%。

首先，在一部汽车上，如一辆轻型车或轿车上平均每车用紧固件约 500 种 /50公斤/4000 个;而一辆中卡或一辆重型车上均要用各种紧固件 88 公斤/7100 多个，其中高强度紧固件约占 1/3。在一台汽车上的紧固件费用约占整车成本的 2.5%;占整车基础零部件总数的 40%;而在装配线上的紧固连接的工作量约占 70%。

2007年我国汽车紧固件产量 214万吨，销售额 208亿元。其中：国有企业占21.1%、民营企业占 36.3%、三资企业占 42.6%。

2013 年我国紧固件行业规模以上企业共有 1449 家。在过去的 5 年间，紧固件企业向华东沿海宁波、温州、海盐地区集中。紧固件行业形成了三架“马车”的格局：外资企业，设备先进，管理规范;民营企业，设备厂房全新，管理层次简约;国有企业，技术实力雄厚，通过技术改造，可重振雄风。这三驾马车，在各自发挥其优势开拓市场的同时，也推劢着我国紧固件行业生产技术的发展。

汽车紧固件市场竞争较为激烈，表现在以下三方面 ：

1. 合资企业以悠久历史及技术研发能力，靠差异化战略，在高强度紧固件市场占据主导地位，如国内10.9级及以上高强度紧固件、发动机等关键紧固件，基本上为青山、合克萨斯、阿雷蒙、上海特强、上海福之来等合资厂垄断，这些企业依靠材料、技术、质量优势，掳去了大众、通用、本田、丰田等大客户的高强度紧固件80%甚至100%的份额。

2. 国有企业依靠聚集战略，国字号企业依托与主机厂的关系，如二汽下属企业东风、一汽下属企业富奥等、上汽集团下属企业上汽标，国企常熟常力、军工企业舟山7412等，占据了一汽、二汽、上汽等客户标准件的大部分份额。

3. 民营企业依托低成本优势，取得了大众、通用、福特等合资品牌低端紧固件供应资格，独揽自主品牌汽车用紧固件的供应以及如奇瑞、吉利、比亚迪、长城、江铃、长安、江淮等客户，主要企业有长华、日泰、恒耀、达丰等。

一、现有竞争者竞争

1. 从行业生命周期来看，近五年内的汽车紧固件仍属于增长期。随着人们生活水平和消费能力的提高，汽车行业已进入快速发展期，汽车紧固件属于依赖型增长，汽车销量增加，紧固件需求量必然将增加，市场需求较大。当前，合资品牌汽车关键紧固件还依赖于进口，但是，成本的压力迫使各汽车主机厂加快了国产化的脚步，国产化就意味着汽车所用的紧固件由国外进口改为国内汽车紧固件厂商生产，这无疑也扩大了市场需求。

2. 从行业的竞争者规模来看。目前，汽车紧固件市场上有较多具实力的竞争者，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。汽车紧固件行业有众多或势均力敌的竞争者，其产值与规模相当，基本在4-8亿元左右年销售额度。

3. 从行业对企业的生产存影响程度来看，汽车紧固件行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，各汽车紧固件企业年平均投资规模均占上年度产值20%以上。而且汽车紧固件行业具有特殊性，关键产业较少，一体化的可能性几乎为零，众多紧固件企业没有形成以紧固件为核心的多元化产业，所以行业对企业兴衰至关重要。

4. 从汽车紧固件的生产模式来看，汽车紧固件行业是多品种混合批量生产模式，且生产周期长，产品更新速度较快，设备密集，具有非常高的固定成本或库存成本;汽车紧固件行业因其设备专用性，故退出行业的障碍很大 。

从以上分析可知，属于增长期的汽车紧固件市场，需求巨大，各竞争企业纷纷增加投资扩大规模，且汽车紧固件企业生存受行业制约较大，故各竞争者为了生存，都会培养自身的核心竞争力。目前市场还处于有利可图的状态，预计未来五年内将进入“红海”阶段，竞争将会极为激烈。

二、新进入者威胁

新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。如果进入障碍，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。笔者认为，汽车紧固件行业的新进入者威胁较少，理由如下：

1. 资金需求。汽车紧固件行业工艺复杂，生产及检测设备大型化、专用化，固定资产投资较大，属重资产行业，新进入企业将面临巨大的资金压力。

2. 规模经济。汽车紧固件是典型的多品种小批量的生产类型企业，零件小价值低，没有充足的量，无法实现规模经济，不足以分摊固定成本。

3. 产品差异化及顾客忠诚度。汽车紧固件是 OEM 性质，供应商需取得供货资质需要多体系的评审与审核，零件开发周期长，客户转换成本较高。

4. 研发能力。汽车紧固件小则几道工序，多则几十道加工工序，紧固件目前不仅要满足实用功能，还要满足装配等功能。这要求企业不仅要知道紧固件如何生产，还要知道如何装配，也就是说要具备与客户同步研发能力，而这些能力的积累是需要一定过程的。

从以上来看，新进入者威胁较小。

三、替代品威胁

紧固件，是作紧固连接用且应用极为广泛的一类机械零件。紧固件，使用行业广，包括能源、电子、电器、机械、化工、冶金、模具、液压等等行业，在各种机械、设备、车辆、船舶、铁路、桥梁、建筑、结构、工具、仪器、化工、仪表和用品等上面，紧固件作为机械行业主要基础件产品，但是其发展方向应是高强度、高档紧固件(高温度、异型、钛塑复合、特殊性能等紧固件)。 紧固件属反复可拆卸使用的联结件，目前没有可以替代的产品。

四、客户的讨价还价能力

汽车紧固件的主要客户是国内汽车厂。一辆车紧固件采购价格在1000-1500元之间，购买商采购量大，以年产10万量汽车的客户来计算，其年采购成本将在 1-1.5亿元之间，客户掌握价格的主动权。且随着汽车市场竞争加剧，利润空间降低，客户与企业基本都有采用招投标方式获取新零件开发，且采购合同有年度降价目标;普通的8.8级及以下汽车紧固件，在汽车零部件中属标准化产品，客户更换供应商成本不高;且部分客户完全有后向一体化的能力。

由此分析，购买商的讨价还价能力较强。

五、供应商的讨价还价能力

1. 汽车紧固件的供应商主要是钢材、专用设备、化工用品。钢材占总成本 30%左右，主要是上海宝钢、日本神钢。汽车紧固件用钢材相对于钢厂所占比例不高，钢材市场是卖方市场且掌握市场价格;

2. 汽车紧固件行业用设备为专用设备，通用性差，设备价值高，故大型设备制造商在价格方面掌握主动权，设备制造商完全有能力产向一体化;化工用品是特殊行业，也有较强的讨价还价的能力;

3. 汽车紧固件行业供应商中也存在部分作坊供应商，如简单的仪表加工商，其基本与企业主为裙带关系，投资小，亲情多;部分受政府管制的供应商，如电镀类企业，其同行竞争小，对加工价格也掌握主动权。

综上所述，汽车紧固件行业的供应商讨价还价能力较强。

汽车紧固件企业如何发展自身的竞争优势，抗击五种竞争力，或根据自己的意愿来影响着五种竞争的作用，均基于企业发展策略的制定与执行。

一般来说，成功的策略需要一个长期、单纯且一致的目标，紧密结合周围环境，对资源做一个客观评价，有效率地结合资源实施策略。

基于上述分析，以下就汽车紧固件行业的竞争态势，提出企业发展策略建议。

1.低成本领先战略

低成本竞争策略是指企业通过降低成本，与竞争对手在同等情况下有更大的获利空间，从而获得竞争优势的一种策略。

汽车紧固件企业实施低成本领先战略：

首先要考虑规模经济，即大批大量生产来分摊固定成本，可采用精益生产方式，压缩库存、加快生产与交货速度，降低成本。

其次，使用先进的自动化程度高的设备。

再次，应加强质量控制，降低质量成本，以较低的价格进入客户配套体系，应用同步工程，缩短新品开发周期。

最后，公司应采取“简约”型管理，以成本控制为导向制定经营目标与绩效措施，严格控制及压缩一切费用开支。实施低成本战略要注意避免陷入唯成本控制的导向，而忽视对质量控制、研发的投入，要以“战略成本”为成本控制的理念。

2. 差异化战略

差异化策略是指企业提供的产品或服务与其他竞争者相比在同行业范围内独具优势，并且在相当长的一段时间里，竞争对手不能或难以提供这种优势。

首先，通过技术研发、质量管控、售后服务能力加强，使企业产品在客户心目中形成与众不同的特色，因而赢得一部分用户的信任，使同行业内其他企业一时难以与之竞争。

可以通过以下方式单一或组合形成差异化：产品质量、可靠性、外观、销售服务、创新及品牌。在企业经营价值链的每一个环节上，凡是能给客户带来新价值的举措都可能带来一定的差异化优势。实施差异化要注意避免成本过高、竞争对手模仿。

3. 集中化战略

集中战略强调主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

集中战略是对满足特定目标市场的一种竞争战略，可分为集中成本领先和集中差异化领先。实施集中战略要求企业首先通过对汽车紧固件市场细分，选择特定的市场进入，如合资品牌、自主品牌，通过细分市场的竞争，进一步扩大市场份额。还可以以产品线做为集中化战略的突破口，如螺栓、螺母、螺钉，还可以以地区做为集中化战略市场细分准则，如以华北区、华南区、东北区、华东区等。其次，要有高效率的为某一狭窄的战略对象服务的能力。集中化战略要注意防止其他竞争对手也参与竞争，市场细分失误等问题。

当然，各企业资源与能力存在差别，需要根据企业的实际情况结合 SWOT 分析结果，再制定符合企业自身实际的战略。