第一种： 不愿买：意识问题

面对物联网、大数据、云计算、人工智能新技术要做出决策时，董事长、总经理没有被打动，不愿意买。

跨国公司数字化投入占销售收入比重是大公司2%、个别公司4%；国内大企业0.24%，相当于跨国公司11%；发达地区（浙江）大企业0.56%，相当于跨国公司28%。这说明，董事长、总经理对数字化能发挥什么作用存在质疑。

CIO要思考的是信息化项目对企业能有多大的投入产出，ROI是多少？2017年理查德·塞勒和2002年丹尼尔·卡尼曼获得经济学奖后，提出数字化决策有两种投资逻辑：确定效应和反射效应。

确定效应是指做决策时，在确定收益和赌一把之间，多数人会选择确定收益。反射效应是在确定损失和赌一把之间，多数人会选择赌一把。很多企业做数字化转型的动力不是因为收益可预期，而是不转型的成本难以忍受。

现在企业能触达消费者，不转型成本存在什么风险呢？有五个方面：

第二种  买不到：供给问题

现在消费端决策体系和决策链路发生变化，数字化让消费以及管理决策体系重构。00、90后成为新消费人群，决策链路变为线上发现、线下体验、社区讨论、下单购买、心得分享；背后决策模式从高性价比变为产品服务、参与权、选择权、社群体验是否得到充分满足。

现在消费者更有表达权、话语权、选择权、参与权，需求更个性化。发生改变后，对供给端企业而言，这为变革做了准备，但准备是不充分的。

过去10-20年企业安装各种CRM、制造执行系统、机器人、数控机床，这些需要升级和迭代，需要SaaS化、移动化、IOT化。

汽车、飞机、机床、化妆品要不断触达到消费者，消费者背后新决策逻辑是现在所有营销、客户运营、场景创新、智能智造、分销，基于消费者洞察做出的决策，但新商业诉求在供给端的解决方案是难以满足的。从过去单轮驱动演变到双轮驱动，面对数字化时代，与消费者需求紧密连接、实时触达、实时决策的系统是稀缺的。

对银行、电信、互联网等大企业而言，财力投资面临的挑战第一是时间成本，第二是高端人才稀缺导致的人员成本，第三是软件成本。

而中小企业问题更突出。基于原有IOE架构，增长速度赶不上存储计算资源的增长速度。中国软件开发投入跟全球进行对比中国GDP占全球70%，工业规模相当于德国、日本工业规模之和，工业软件方面比重只有6%。现在中小企业数字化转型最大挑战和困惑是数字化投入过高，居于首位。

投入各种各样ERP系统，但用的并不好。企业数字化转型，无论是美国的数据孤岛、IT系统不合作，或是德国讲的集成，还是我国工信部的两化融合，尽管语言体系不一样，本质上是集成，无法做到多个业务系统数据的互联、互通。这是所有国家、企业的共同挑战。

企业数字化的投入和收益，并不是平行线，数字化投入只有跨越某个临界拐点后，才会呈现指数增长，从单性应用到企业内部集成、产业链集成再到产业生态。讲工业4.0、工业互联网、两化深度融合，都是讲如何通过产业链以及产业生态系统构建，背后要解决的是数字化转型中企业如何全局优化需求与碎片化供给之间矛盾的基本需求。

从过去基于文档信息的传递到今天基于几何模型、信用模型、工艺模型的信息流动。数字化要解决数据有无问题，网络化要解决数据流动问题，智能化要解决数据自动流动问题。

有了各种各样业务系统时，很多企业的业务仍然不持续，核心是竞争力的培育问题。1992年美国的《计算机世界》为纪念创刊25周年，评选出IT行业25位先驱，其中上世纪最著名、最伟大CIO，Max Hopper1972年加入了美国AA公司。

2003年哈佛商业评论文章里讲了一个核心理念。以IBM开发赛博系统为例，所有航空公司用赛博系统后对企业核心竞争力没有用，他的问题思考角度对我们的启发是，今天对于企业数字化转型来说永远是一场增量的革命。

在清华与阿里联合的举办的“新商业学堂”上，物美总经理在介绍了物美的数字化转型以后，曾经向学员提出了一个问题：盒马的核心竞争力是什么？大家认为是更好的客户体验，低成本、低价格的海鲜，还有业态的创新。这些当然都是盒马的核心竞争力，但又不是最关键的。最关键的在于盒马鲜生的自我进化能力，它会不断进化出不同的自己。

什么是企业数字化转型的核心竞争力？是企业需要不断构建自己的新能力。

企业数字化转型有三种不同方法论。

第一种，需要延续10年、20年前各种各样信息系统的安装购买；

第二种，基于SaaS化的方式租用；

第三种，低代码的新方式，如：对小企业而言，ERP、MES100万200万，需要实施1-3年，面临着数据孤岛问题和新业务系统难适应和快速变化的需求，小企业基于平台化方式、SaaS，基于低代码开发，重新构建自己ERP、MES供应链管理体系。