2003年10月27日，《华尔街商业投资日报》公布了前100家在纽约主版上市的外国公司的绩优股名单。中国有两家企业入围，广西玉柴机器股份有限公司（简称玉柴）是其中之一。玉柴不仅入围，而且高居榜首。高速增长的玉柴取得的成绩震撼了世界，难怪华尔街给了玉柴这样的评语——“中国这家企业是不可战胜的。”

AI: 短短十几年间，玉柴在全国内燃机行业内的排名从原来的第170多位一跃而成为行业的排头兵，成就了当今中国内燃机行业闻名遐尔的“王牌”。首先，请您介绍一下玉柴这些年来所取得的成绩。

王建明：玉柴从1983年开始企业整顿，正值我国改革开放的大好时机。到2003年为止的这20年间，玉柴共汇集国内外金融资本折人民币11亿元，吸收了数百项累计金额达上亿美元的欧美产品技术、制造技术和装备。在这20年间，玉柴凭借实力改写了历史，把商用中重型柴油机的年产销量从1000台提高到175000台；把企业净资产从800万提高到24个亿；把企业年销售额从1000万提高到70个亿；把企业年利税额从96万提高到8亿以上。与单独核算的制造工厂相比，玉柴在2003年实现的175000台的产销规模已经雄踞全球第一。

与上述业绩相比，更加宝贵的是玉柴的建设者在这20年间反复打造和凝炼了聚合发挥、竭诚对外、强于目标、强于自身、永不驻足的理念、意志和品德。　　

AI: 从过去的单一产品到今天成功推出系列化的多元产品，玉柴在产品开发方面的主导思想是什么？为了保障发动机机加工的高效率和高品质，玉柴是如何做的？

王建明：玉柴的产品设计一贯奉行“超前构思、主动更新、循环完善、反复验证”的方针。对于产品标准的设定，要主动升级，足够代换；为我驾驭，拉动发展。在制造控制方面，我们优化集合，机制保证；无尽完善，逼近双零。这是玉柴在生产经营中积攒的宝贵经验。

近两年来，玉柴投入巨资引进大项目，以全面提高玉柴在国内外市场上的竞争力。于2003年8月动工兴建的重型机加工车间包括一座8200m2的轻钢结构厂房，新增柔性加工中心为主的机体加工线和缸盖加工线各一条。与传统的刚性机加工线相比，可实现多品种零件的试切和加工，能够快速适应产品技术的修改；可实现线外编程，一旦产品更新换代，可实现最短的产品换型周期和最低的产品变更成本；采用1～4台平行加工中心机床的布置可实现较高的机床开动率，并可按市场订单要求进行快速混流生产，达到高精高效的加工工序要求。总投资47625万元的重机车间的设备全部为德国进口，首期年产能力为３万台重型柴油机。与国内同行相比，具有标准高、技术领先、生产柔性强等优势。生产的重机功率为300～450hp，基本机型排放达欧Ⅲ标准，是目前我国汽车制造厂急需配套的环保型重型柴油机。于2002年动工兴建的第二铸造厂项目包括熔化、造型、砂处理、制芯、清理五大生产工部，总投资约2亿元，设备大部分为国外引进，建成后可年产机体毛坯12万台，年产铸件约3万t。现在，以上两项目都已建成竣工并投入生产运转。

AI: 信息化的领先优势正在被越来越多的企业用户所认识，请谈谈玉柴在企业信息化建设方面的实施情况。“信息化带动工业化”在提升企业竞争力方面发挥了怎样的具体作用？

王建明：如今，玉柴办公室人员再也不用为“会议通知”而烦恼了。自2003年1月起，每到通知开会时，他们只要根据广西移动提供的“企信通”业务，轻轻一敲键盘，会议通知便以群发的形式传递到数千名员工的手机上。移动信息化拓展到企业日常业务与服务中，不仅提高了办公效率，实现了网络化办公，让员工体验了高科技带来的便捷和魅力，而且还有力地冲击了员工传统的工作方法和观念。

WLAN无线办公更是创造了“开放式”的移动办公环境。玉柴集团公司办公大楼内汇集了众多的部门，外来商业客户流量大，要办事不仅跑的部门多，而且要花费大量时间。现在有了WLAN无线办公，玉柴集团公司办公楼里的电脑、手持终端均可以通过无线接入方式访问互联网，登录玉柴OA系统办公，实现信息共享。

“十五”期间，玉柴要实施“大公司、大集团、大名牌”战略，形成以机械制造、物流和环保等三大支柱产业为核心的产销规模，最大限度提高办公效率、节约成本、促进产业结构升级。企业的内部管理和市场运作亟须实现信息化和国际化，尤其对于下属的玉柴物流公司等国家重点扶持建设的国家一级运输企业，显得尤为迫切。　　

AI: 玉柴在用品质征服天下的同时，其品牌化的服务也随之扬名天下。请您为我们介绍一下玉柴是如何成功推广品牌化服务的？玉柴的品牌化服务体系都包含了哪些内容？

王建明：客户服务工作是一项与人打交道的工作，客户服务同时又是无形的，这无疑是一项很大的挑战。在经历了多年的市场拼争，玉柴逐渐形成了自己独具特色的服务品牌——“金牌服务”，并以此捍卫了“王牌动力”的市场。

“金牌服务”首先要求服务代表能够持续地始终如一地对客户表示热情、尊重和关注，其次是必须能够帮助客户快速解决问题。玉柴现有30个办事处和近600个特约维修服务站，连同委托站约达到800个，服务半径已基本小于70km，南方地区则在50km以内。在售后服务方面，玉柴对外关系的准则是：择优天下，系统组织，尽取其长，为我所用。对几大主机厂可以委托其服务站做我们的委托服务，可以选择其优秀的服务站进入玉柴的服务体系，成为玉柴的服务站。在将国内一些优秀服务站并入自己服务体系的同时，也向其推荐玉柴的优秀服务站进入主机厂的服务体系，如桂林大宇希望玉柴将优秀的服务站推荐给他们，作为他们的服务站。此外，我们还与国内主要的整车厂服务部门、质量部门建立高层互访和对话，加强与主要重卡厂服务人员的沟通，建立相互信任的合作关系。

AI: 随着柴油发动机技术的飞速发展，柴油机的使用范围变得越来越宽广，面对中国这个世界上最繁荣和最具潜力的汽车市场，玉柴的可持续发展战略是什么？在此，请您为我们描述一下玉柴的发展蓝图。

王建明：2008年对中国人来说应当成为里程碑，应当成为中华民族全新面貌、全新水平、全新能力的展示年。一个民族、一个国家在一个世纪中不会有多次举办奥运的机会。对玉柴来说，奥运之年就理应当成为发动机世界杯赛的假想年。赛事为假，目标要真。玉柴的目标有两个：其一是信用要全优，其二是赛事要夺杯。赛事要夺杯是指玉柴的产销规模、产品品种、设计水平、工艺水平和管理水平要在假想的发动机世界杯锦标赛中闯入前四强、打进半决赛，还要争取进决赛。

现在，玉柴所追求的是要建成以优秀的企业文化和基础管理为底蕴，以自内向外、内外一致、高度自觉、高度成熟为特征，以质量信用、回报信用和商务信用为主体构成的全优信用。公告目标、公开承诺可谓凿船撤梯、不留退路，这是所有至尊至贵者之大忌。好在玉柴既不是至尊，也不是至贵；她只是以对既定目标矢志不渝、决不言败地追求来表明自己积极参与中华民族在新世纪必将实现的伟大复兴的决心。

玉柴建设者有一个“人为本、争第一、零起点”的理念。他们在聚合发挥时突出“人为本”，在竞争搏击时突出“争第一”，在获得荣誉时则突出“零起点”。今天既然是获得鼓励，自然要以“零起点”的理念自警自喻。玉柴“零起点”理念的全文是“比强不比弱，比外不比内，比上不比下，比目标不比过去；成就即刻忘却，教训永远记取，起点永远为零”。据此，为了提高公众和用户对玉柴的满意度，我和我的同事们将从零开始谱写更有新意、更趋合格的篇章。